“再好的公司只能給你位置，不能給你未來”。聯(lián)想公司一位前高管被裁員時(shí)如此感慨。這句話后來在網(wǎng)上廣泛流傳，人們引用它來說明：再好的公司也不一定能期許給你長久、穩(wěn)定的未來，未來只能靠自己不斷的成長、靠自己的能力去創(chuàng)造。

　　這當(dāng)然也對，但很多人因此忽略了她后面的話，“我覺得聯(lián)想沒有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學(xué)習(xí)機(jī)會，還有不錯(cuò)的待遇”。“當(dāng)我將來離開時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會肯定我的業(yè)績，我也會對領(lǐng)導(dǎo)說謝謝，不會感傷”。

　　員工個(gè)人的未來，固然是要靠自己去創(chuàng)造，但一家公司能否給其創(chuàng)造 “好的工作環(huán)境，好的學(xué)習(xí)機(jī)會，還有不錯(cuò)的待遇”，讓員工得到成長和能力提升，使員工在被裁員時(shí)還能由衷地對公司說聲“謝謝”，這不僅考驗(yàn)企業(yè)的良心，也檢驗(yàn)一家企業(yè)是否具備持續(xù)健康發(fā)展的原動力。

　　“成長有力”是員工在組織中的幸福感受來源之一，也是企業(yè)建設(shè)幸福企業(yè)的著力點(diǎn)之一。“成長有力”需要企業(yè)為員工設(shè)置成長通道等機(jī)制，也需要讓員工看得見、體會得到成長的幸福，在“可視化”成長的幸福感中更加努力成長、投入工作。

成長訴求：每個(gè)人的心理“剛需”

　　在由上海格略集團(tuán)職業(yè)心理健康研究院院長、幸福企業(yè)研究專家郭金山領(lǐng)銜創(chuàng)造的“幸福企業(yè)建設(shè)7D法”中，“成長有力”是指員工在工作中獲得能力成長及職業(yè)發(fā)展的有力程度，屬于員工能力成長與職業(yè)發(fā)展的幸福感受。

　　“成長有力”的幸福感包括：希望感、成長感、鼓勵感和滿足感。而組織影響員工這些幸福感受的主要因素有：管理者重視員工的成長需求，并且能夠鼓勵員工發(fā)展;能主動提供學(xué)習(xí)成長機(jī)會，并使員工因此感到滿意;員工因組織提供的培訓(xùn)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方式而獲得明顯的能力提升;員工對自己在組織中的發(fā)展前景和成長通道擁有希望感。

　　筆者曾采訪過一家央企的三級企業(yè)，印象深刻的是，雖然該公司只有100人左右，人力資源部卻根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)設(shè)計(jì)了兩條較為完備的職業(yè)發(fā)展通道，并且圍繞職業(yè)發(fā)展通道來配置交流學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升、薪酬等機(jī)會和資源。

　　該公司人力資源部的負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“因?yàn)楣��?0%是年輕人，職業(yè)路還很長，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，既是想使他們看到自己在本公司的發(fā)展機(jī)會，也是想促使他們有信心不斷自我成長進(jìn)步，即便離開公司也有能力繼續(xù)發(fā)展。”

　　很多年輕人剛開始參加工作時(shí)，都是滿懷熱情想做出點(diǎn)成績來的，但隨著時(shí)間的推移，能力在提升，付出在增多，而來自公司的肯定和鼓勵卻沒能跟上。于是他可能就會抱怨：“付出很多領(lǐng)導(dǎo)卻看不見，公司也不為我們這種努力干事的人提供機(jī)會，沒意思，沒前途!”于是，有的人決定混日子算了，有的人干脆一走了之。

　　這其實(shí)說明，成長、發(fā)展是每個(gè)人的內(nèi)在需要。員工的努力和成長如果得到及時(shí)的鼓勵和滿足，勢必會進(jìn)一步提升個(gè)人能力及對企業(yè)的認(rèn)同度。而員工持續(xù)發(fā)展的能力也決定著企業(yè)的發(fā)展。因此，作為企業(yè)和管理者，應(yīng)當(dāng)把鼓勵和幫助員工成長作為基本理念，學(xué)會運(yùn)用各種手段提高員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘他們的潛能，使他們既為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)，也為自己的未來奠定更好的基礎(chǔ)。

制度設(shè)計(jì)：建立成長通道

　　員工職業(yè)成長通道設(shè)計(jì)是進(jìn)行人力資源開發(fā)的前提，是正確處理個(gè)人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關(guān)系的基礎(chǔ)。因此，職業(yè)成長通道設(shè)計(jì)既要充分領(lǐng)會員工需求和職業(yè)成長意愿，為其提供適合的上升道路，使其對自己的職業(yè)前途有清晰明確的計(jì)劃，又要和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及幸福愿景相聯(lián)系，制定切實(shí)可行的實(shí)現(xiàn)步驟，為員工搭建穩(wěn)步向上的成長階梯。

　　以某銀行安徽省分行為例，該分行營運(yùn)條線為員工搭建成長通道的步驟如下：

　　第一步，對成長通道進(jìn)行定位。這是成長通道建設(shè)的第一步，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需要、人才管理現(xiàn)狀和對崗位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對員工職業(yè)成長通道進(jìn)行設(shè)計(jì)，清晰地界定職業(yè)通道設(shè)計(jì)的定位與目標(biāo)。

　　第二步，進(jìn)行人才評測與鑒定。人才測評通過心理測驗(yàn)、情景模擬等客觀化方法對人的能力、水平、性格特征等因素進(jìn)行測評，并根據(jù)職位需求及企業(yè)組織特性對其素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿�、個(gè)性特點(diǎn)等心理特征作出科學(xué)的評價(jià)，為員工基本資質(zhì)、工作績效標(biāo)準(zhǔn)的評定以及構(gòu)建勝任力模型提供依據(jù)，也是構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)工作。

　　第三步，成長通道人才培訓(xùn)。建立以員工成長為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系可以讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致， 從而促使企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展。實(shí)施針對有效的培養(yǎng)課程和學(xué)習(xí)項(xiàng)目，實(shí)施多主體、多方法、多環(huán)節(jié)的培養(yǎng)與輔導(dǎo)，確保在培訓(xùn)中有提升，在實(shí)踐中能成長。

　　當(dāng)然，與以上步驟相伴隨的是成長通道機(jī)制的制定。機(jī)制是員工職業(yè)成長通道設(shè)計(jì)和實(shí)施保障。該分行營運(yùn)條線設(shè)置了專門的委員會來負(fù)責(zé)員工職業(yè)成長通道的管理工作，委員會由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門負(fù)責(zé)人、直線部門負(fù)責(zé)人、職業(yè)發(fā)展成功的基層人員、部分高級管理人員、成長通道目標(biāo)部門管理者、企業(yè)外部專家等人員組成，并明確成長通道所涉人員的職責(zé)分工與定位。

　　機(jī)制貫穿于成長通道方案實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，主要包括晉升、篩選、培訓(xùn)和淘汰四部分。每一部分的要點(diǎn)需要明確下來，如該分行營運(yùn)線的晉升機(jī)制原則是 “德才兼?zhèn)湓瓌t”和“機(jī)會均等原則”，在鼓勵員工成長方面，不能打著“用能人”的旗號，而重用和晉升一些才高德寡的員工，以免在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。同時(shí)，要使所有員工都有晉升之路，以激發(fā)員工的上進(jìn)心。

積分管理：讓成長幸�？吹靡�

　　現(xiàn)實(shí)中，管理者和員工之間的信息不對稱其實(shí)無時(shí)無處不在。

　　如前文所提到的員工抱怨，“我做了很多事，這么努力，領(lǐng)導(dǎo)好像看不見，也沒什么反饋”，其實(shí)就是信息不對稱的一種。領(lǐng)導(dǎo)可能并不是沒看見，而只是“積攢”在心里。但管理者這種“我看見了，我只是沒說”的做法并不利于員工成長。