生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展經(jīng)營具有生產(chǎn)環(huán)節(jié)分工較細(xì)、班組較多的組織架構(gòu)特點(diǎn)，這種架構(gòu)的特點(diǎn)就決定了管理者在工作中，對人的管理要求較高，作為員工管理的角度來看，管理者普遍希望自己的員工擁有對工作負(fù)責(zé)、盡心的職業(yè)素養(yǎng);不過很多時(shí)候事與愿違，員工不求上進(jìn)、生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)不達(dá)標(biāo)、惡意的破壞模型、故意拖延時(shí)間效率低下等問事處題，是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營在實(shí)際經(jīng)營的經(jīng)營中經(jīng)常會遇到的問題。

　　更讓管理者頭疼的是，很多非常明顯的問題，而不但員工意識不到，就連相關(guān)的班組長也根本不予理會，錯(cuò)誤不斷的重犯。開會、開處罰單等措施根本無濟(jì)于事，并且員工根本不吃處罰單這種做法，一線員工的人力緊缺更讓員工們變本加厲，甚至動輒以辭職相威脅。

　　以上問題是生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展經(jīng)營里常見的問題，人員數(shù)量的增加必然會產(chǎn)生以上的問題，經(jīng)營者應(yīng)該轉(zhuǎn)變角度來看問題，如下例所示：

　　洛克菲勒早年去一個(gè)自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了?”油田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田。”洛克菲勒五十歲之后，開始致力于讓每一個(gè)管理者都對“自己的油田”負(fù)責(zé)!

　　從洛克菲勒的例子可以看出，企業(yè)發(fā)展所有者與員工站的角度不同，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展是投資人的，所有的成本、耗材的浪費(fèi)都會直接影響到投資人的收益，所以會更加關(guān)注企業(yè)發(fā)展效益，而員工做為被雇傭者，主人翁精神明顯缺乏，如果員工認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的發(fā)展與自己沒有太大關(guān)系時(shí)，往往就會做出與投資人完全相背的舉動。

讓員工把握自己利益

　　生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展要改變員工的管理思維，必須將企業(yè)發(fā)展的發(fā)展與員工的利益緊密聯(lián)結(jié)在一起，讓員工根據(jù)自己的勞動來獲取相應(yīng)的利益，才能真正激發(fā)員工的工作積極性，豪無疑問，物質(zhì)性質(zhì)的金錢收入是員工的第一需求要素，企業(yè)發(fā)展者必須做到要讓每一個(gè)員工為他們自己工作，多勞多得，混時(shí)間得不到利益。

　　韓特健企業(yè)發(fā)展是一家成立五年的生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展經(jīng)營，從最初的作坊式生產(chǎn)，10幾個(gè)員工到現(xiàn)在的300多員工，經(jīng)營中一直使用早期的管理方式，員工每季度漲一次工資，大鍋飯的思想極其嚴(yán)重，員工惡意怠工、拖工現(xiàn)象頗多，由于生產(chǎn)與績效無關(guān)，導(dǎo)致返工率居高不下，并且內(nèi)返的產(chǎn)品當(dāng)事責(zé)任人根本不去理會，而是班組長自己處理;因?yàn)榱?xí)慣了大鍋飯性質(zhì)，員工的學(xué)習(xí)力很低，技術(shù)部人員在為員工講解技術(shù)時(shí)，員工的心態(tài)就是糊弄了之，導(dǎo)致每個(gè)班組的技術(shù)提升基本效，技術(shù)提升滿足不了市場的要求，到達(dá)市場的產(chǎn)品返工率競?cè)桓哌_(dá)15%以上，客戶萎縮嚴(yán)重，企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的發(fā)展遇到瓶頸。

　　經(jīng)營者意識到如果不進(jìn)行變革的話，企業(yè)發(fā)展的發(fā)展必然會遇到巨大的危機(jī)，為了重新激發(fā)基層員工的工作激情，韓特健企業(yè)發(fā)展導(dǎo)入的新的績效管理制度，通過對成的核算后，對一線員工采取計(jì)件工資制度，對高級技師、中級技工、普通技工采取加工量基數(shù)的要求，每件產(chǎn)品給予單件的計(jì)件費(fèi)用，并要求員工的返工率不得超過3%，超出比例后計(jì)件工資降一半，并且規(guī)定如果組長協(xié)助員工處理產(chǎn)品的話，將從員工的計(jì)件工資里提取30%每件的費(fèi)用轉(zhuǎn)給組長，做為組長的代理傭金。

　　計(jì)件工資制度實(shí)行后，韓特健的生產(chǎn)線發(fā)生了翻天覆地的變化，返工率驟降到2.5%，員工爭先恐后的要求生產(chǎn)加量，并且非常主動的向技術(shù)人員、班組長詢問技術(shù)改進(jìn)的問題，同時(shí)混日子的狀況不再出現(xiàn)，組長真正實(shí)現(xiàn)了有效管理。

　　韓特健的企業(yè)發(fā)展經(jīng)營情況是現(xiàn)在很多生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展經(jīng)營都在面臨的問題，人員數(shù)量在不斷增加，但相對應(yīng)的績效設(shè)計(jì)卻并不到位，這種情況下就會滋生很多的蹭、混現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展經(jīng)營必須變換管理方式，促使員工從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;主動創(chuàng)造”，讓員工從為別人做事的思想轉(zhuǎn)變成為自己做事的正確軌道上。

　　18世紀(jì)，英國將囚犯運(yùn)往澳洲做工。運(yùn)輸承包給私人，政府按上船時(shí)運(yùn)的人數(shù)付費(fèi)。船主為牟暴利嚴(yán)重超載，囚犯死亡率奇高。政府無奈改制：由上船時(shí)按人數(shù)付款，改為下船時(shí)按人數(shù)付款。死亡率驟降到1%。

　　績效機(jī)制的設(shè)置要遵循權(quán)力設(shè)計(jì)、責(zé)任明確、獎懲辦法三大體系來梳理，確保責(zé)、權(quán)、利劃分清楚。同時(shí)對負(fù)責(zé)重要考核模塊的人員也要導(dǎo)入績效要求，以使其能公平、公正的保證機(jī)制的進(jìn)行，上面案例中的韓特健企業(yè)發(fā)展經(jīng)營在關(guān)鍵的質(zhì)檢模塊里，對質(zhì)檢人員導(dǎo)入了績效機(jī)制，要求他們嚴(yán)抓質(zhì)量，一旦經(jīng)質(zhì)檢通過的產(chǎn)品在市場造成的返工率達(dá)到3%即給相關(guān)質(zhì)檢人員500元的績效處罰，反之，則得到1000元的績效工資，這種規(guī)定下，質(zhì)檢人員自然不會拿個(gè)人利益冒險(xiǎn)，對質(zhì)量工作的嚴(yán)控，也使得公司的質(zhì)量快速上升。

機(jī)制來促進(jìn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)

　　企業(yè)發(fā)展經(jīng)營在導(dǎo)入正確的績效機(jī)制后，必須有一套配套的管理機(jī)制來促進(jìn)績效管理的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了避免在運(yùn)行過程中的考核方與員工造假的情況，導(dǎo)入第三方監(jiān)管是最為公平的考核方式，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)人員組成第三方小組，對考核人員進(jìn)行定期抽檢、結(jié)果檢查等方式，以確�？冃�小組能正確履行責(zé)任。

　　劃分事業(yè)制、員工計(jì)件制等形式都是能有效調(diào)動企業(yè)發(fā)展經(jīng)營效率的方式，中國的美的電器實(shí)行了事業(yè)權(quán)體制，也是將權(quán)責(zé)利有效分配，為美的的企業(yè)發(fā)展經(jīng)營持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

　　讓員工為自己的效益負(fù)責(zé)，可以最大化的激發(fā)員工的工作激情，淘汰掉阻礙企業(yè)發(fā)展經(jīng)營發(fā)展的瘦狗類員工;生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展經(jīng)營如果能選擇好自己的正確激勵(lì)方式，設(shè)制好一套有效的機(jī)制，可以有效的避免人員臃腫下滋生的各種不良情況，設(shè)計(jì)好良好的組織架構(gòu)，導(dǎo)入執(zhí)行力、規(guī)劃力強(qiáng)勢的人力資源管理部門，可以讓企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的激勵(lì)機(jī)制在設(shè)計(jì)與執(zhí)行上得到更佳的結(jié)果，建議需要進(jìn)行員工激勵(lì)系統(tǒng)整的企業(yè)發(fā)展經(jīng)營，先建立強(qiáng)熱執(zhí)行主導(dǎo)的HR部門。