澳洋順昌的“中國式阿米巴”體系中，財務(wù)核算與 ERP 是本，權(quán)責(zé)利對等是根，強(qiáng)勢文化與民主思維是魂。

　　“一個人人都隨時可以開會的組織，必然是一個誰都不能做事的組織。” 這是彼得· 德魯克(Peter Drucker)對于“會議”的經(jīng)典論斷。

　　一個結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)臻于理想的組織應(yīng)該沒有任何會議。而就有這樣一家公司，一年到頭會議屈指可數(shù)。它的創(chuàng)始人陳鍇說 ：“我很少開會，也幾乎不見客戶。 每年固定的會議就這么幾個 ：月度品質(zhì)會，季度業(yè)務(wù)會和流程評價會，年度的春酒會和民主委員會換屆。”

　　這家公司就是江蘇澳洋順昌股份有限公司，它于 2003 年 8 月投產(chǎn)，2008年6 月上市，是3C 金屬材料供應(yīng)鏈整合服務(wù)商，也是所在領(lǐng)域的隱形冠軍。這是一個薄利行業(yè)，大多數(shù)同行的凈利率只能做到1%，甚至虧損，而澳洋順昌的凈利率能做到4% ～6%，上市后仍保持了 40% 左右的年均增長率。與 B2C 服務(wù)業(yè)不同的是，澳洋順昌所在的 B2B 服務(wù)業(yè)不需要笑容，客戶都是IT 大佬，看重的是產(chǎn)品質(zhì)量和配送的精準(zhǔn)度等。陳鍇說：“我們的核心競爭力是內(nèi)部管理體系。”在國內(nèi)企業(yè)界，這樣的答案并不多見。

分與合 ：“活動”解構(gòu)公司，流程梳理“活動”

　　曾在港資公司當(dāng)過多年職業(yè)經(jīng)理人的陳鍇說，港資公司讓他印象最深的是極端追求利潤，同時極為重視財務(wù)和ERP。由此，當(dāng)他創(chuàng)立澳洋順昌時就非常重視信息系統(tǒng)建設(shè)。2004年10 月，公司自主開發(fā)的擁有著作權(quán)的ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行。2008年上市后，ERP系統(tǒng)開始升級改造。澳洋順昌一開始也走過彎路，按照常規(guī)的流程管理思維制定一系列的流程指引，告知員工每個流程的操作步驟。后來發(fā)現(xiàn)問題很大。員工常常不遵照步驟指引做事，同時又無法監(jiān)督，也就無法考核和評價， 公司一度出現(xiàn)管理紊亂。

　　為了解決這個問題，公司在流程管理中引入“活動”的概念，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的所有工作分解成“活動”，再為“活動”設(shè)定規(guī)則，同時將為完成同一任務(wù)的所有“活動”以流程方式重新進(jìn)行梳理串聯(lián)，“活動”是流程中的一個要素，流程是“活動”的序列，最終將所有“活動”梳理成24 個工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六個要素 ：輸入、輸出、規(guī)則、指標(biāo)、活動和崗位。

　　以成品打包為例，過去是寫好“打包步驟”提供給包裝工人，卻很少有人遵循步驟操作，工作指引被束之高閣，也無法考核評價。引入“活動”后，公司先定義A、B、C、D等多種包裝方式，并直接告知工人包裝的結(jié)果、用料、費(fèi)用和獎勵標(biāo)準(zhǔn)。不再告訴員工應(yīng)該怎么做，而是告訴他們做好了會怎么樣，公司只要有質(zhì)量的結(jié)果，考核和評價也完全基于結(jié)果。業(yè)務(wù)科長夏必勝說 ：“以前在其他公司，我甚至還要去生產(chǎn)部門當(dāng)包裝工�，F(xiàn)在公司的后臺比較完善，扯皮的事很少。某個流程的某個‘活動’出了問題一目了然，可以馬上找到相關(guān)責(zé)任人或他的上司溝通解決問題，責(zé)權(quán)利很清晰。”

獎與懲 ：量化考核帶來持續(xù)改善

　　稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營是把組織分解成一個個小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算加以運(yùn)作。設(shè)立阿米巴有幾個前提條件 ：能夠獨(dú)立核算、有明確收入、能夠計(jì)算出獲得收入的支出、必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位、能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。

　　澳洋順昌以每個“活動”考核方式的類同為原則，以流程崗位為基礎(chǔ)將整個公司分解成 26 個獨(dú)立核算單元。核算單元人數(shù)不一，如加工部門的核算單元多達(dá)百余人，營業(yè)支援部門中可能兩個人就成為一個核算單元。核算單元雖然大多在同一部門，但不以部門為界，同一部門內(nèi)也會有多個核算單元，如營業(yè)支援部就有4 個核算單元。核算單元相當(dāng)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)單元，施行財務(wù)的獨(dú)立核算。