一種新途徑、一個突破口

　　當下“自組織化管理”，或簡稱為自組織管理，正越來越受到企業(yè)管理界的關注。這與企業(yè)當前的生存發(fā)展難題息息相關——面對質變、混沌的外部商業(yè)環(huán)境，企業(yè)如何在高度不確定性下跟客戶、市場進行有效的能量交換?

　　顯然，企業(yè)已無法完全依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規(guī)則找到觸發(fā)點或引爆點，而是必須具備一種能自我調節(jié)、自我適應，以及自我修復的能力。這就需要組織進行結構化創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新來建構這種能力，企業(yè)自組織化、自組織式管理由此進入視野。

　　雖然在理論上還沒有形成非常完善的體系，但在企業(yè)實踐中，如海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的小團隊制、韓都衣舍的“產品小組”等等，其實已經是在進行自組織管理的探索。通過追溯自組織理論發(fā)展本身，以及提煉實踐背后的規(guī)律，我們發(fā)現：依靠自組織，即在自發(fā)狀態(tài)之中，敏銳感知非線性變量的規(guī)律，創(chuàng)造觸發(fā)點或引爆點，是企業(yè)在不確定性和混沌無序中找到確定方向和有序結構的一種新途徑、一個具有強大潛在爆發(fā)力的創(chuàng)新突破口。

為何會“自組織化”

　　自組織概念最早來自于系統(tǒng)控制論中的耗散結構理論，由諾貝爾獎獲得者、比利時的物理學家普利戈金提出。

　　耗散結構理論揭示了地球上的生命體和組織體都是遠離平衡狀態(tài)下的不平衡的開放系統(tǒng)，它們在不斷地與外部環(huán)境進行物質和能量交換。這個系統(tǒng)在遠離平衡狀態(tài)的條件下，是無序的，但又在組織之中。而在跟外部環(huán)境進行物質、能量交換的過程中，一些非線性變量一旦發(fā)生突變，并且積累到一定程度(臨界點)的能量后，就會產生質變，經自組織從無序走向有序，形成新的穩(wěn)定有序結構。

　　從這個角度來講，自組織是指組織受內在的、不確定性的、非線性變量所影響，通過與外部環(huán)境、信息與能量的不斷自我調適，從無序結構到有序結構的一個過程。

　　而真正把這種自組織的理論知識研究得比較深入的，是系統(tǒng)科學里面的協同理論。協同理論認為自組織從無序到有序的這個過程，不僅僅來自于某一個變量的影響，而是組織內各個成員之間、各個要素之間的非線性交互關系的影響，是在交互中找到了一種協同價值，而組織一旦產生協同就變得有序了。

　　所以得出一個結論：不管是耗散結構理論還是系統(tǒng)結構理論，它都是在研究組織如何做到從無序到有序，如何來界定和重構組織的內在秩序、規(guī)則與結構，以不斷提高內在活力和效率、提高組織的協同價值，從而主動適應外部環(huán)境的變化。從這一點來講，其實傳統(tǒng)企業(yè)組織跟自組織化的企業(yè)組織本質上沒有區(qū)別，都是在探究活力、效率及協同價值究竟來自哪里。

　　為什么今天我們要從管理的方向去研究自組織?我認為有這么幾個關鍵點：第一是欲提高組織的自適應性，讓組織更開放，吸收更多的物質和能量;第二是要使組織的結構和秩序(不管是規(guī)則的結構和不規(guī)則的結構;是從有序到無序，還是無序到有序)產生效率;第三個，要使得組織更加充滿活力，最終提高組織對外部環(huán)境的適應性，實現組織持續(xù)發(fā)展。

　　當前，我們所面臨的環(huán)境完全是一個質變的混沌時代，完全是一個顛覆創(chuàng)新的時代，完全是一個不確定性的時代。企業(yè)要適應環(huán)境的變化，就必須要有一種自我調節(jié)能力、自我適應能力，以及自我修復能力。用互聯網最時髦的詞來形容就是“迭代”，組織是在一種無序到有一些“序”，再到有序的過程中不斷被反饋，從而修復、完善，重構新秩序。

　　這是外部環(huán)境變化對企業(yè)組織提出的新要求。同時，對于組織內部來說，對知識型員工的管理也要求改變傳統(tǒng)的垂直控制型的管理方式，或者權威性領導方式，轉變?yōu)橐约ぐl(fā)知識型員工的價值創(chuàng)造活力和自主經營能力、激發(fā)組織的活力為宗旨的管理新方式。這要求組織進行結構性的創(chuàng)新。

“自組織”是什么?

　　回過來看看，什么叫自組織?相比于傳統(tǒng)管理方式，自組織管理有什么特點?筆者認為可以概括為以下八個方面。

　　第一，自組織必須要有共享的愿景、目標。從戰(zhàn)略上講，自組織需要愿景引領，在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰(zhàn)略是一種方向、一種狀態(tài)，絕對沒有什么五年規(guī)劃、十年規(guī)劃。即它沒有非常確定的戰(zhàn)略目標，它是一種戰(zhàn)略發(fā)展方向，并且使它的組織進入到一種戰(zhàn)略狀態(tài)。

　　第二，自組織是分布式、多中心的控制手段。在自組織狀態(tài)下，會自然而然出現去權威、去中心化。根據任務的要求，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。要強調的是，人人都可能成為中心，并不只是說人人都是中心，只是有這種可能性。也就是說，“去中心化”，并不是完全不要中心，它只是改變了原來的中央集權中心，變?yōu)槎鄠�控制中心。

　　第三，自組織的權威來自分布式、多層次的權威。過去企業(yè)的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威，是流程權威和專家權威。組織的權威現在有三個：行政命令權威，流程權威和專家權威。企業(yè)內部一定需要權威的，只是由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變?yōu)槎嘣�的、縱橫交錯的權威體系。

　　第四，自組織沒有非常明確的角色分工，它的角色有時候是自動生成的，有時候是一人扮演多重角色。也就是說，一個人在組織中不再是基于分工體系固定在一個崗位上、扮演一個固定的角色，就像是一個螺絲釘、一塊磚。在自組織中，一個人的角色可能是多重的，相聯系的就需要具備多種技能，某種時刻可能需要你有領導和組織協調才能，另一種時刻又需要你有一線工人的操作技能，當你具備這些能力時，你就完全可以成為一個中心，可以調動組織內很多資源去完成一個目標。

　　第五，自組織內部是高度信任授權體系。在自組織里，一定是高度授權的，要使每個人都是自動去負責、自動去追求協同。自組織強調的是員工自主地進行價值創(chuàng)造。

　　第六，自組織是網狀結構形態(tài)。它不再是過去那種矩陣式或者是直線式的結構，而是一種基于價值的網狀結構形態(tài)。在非線性、網狀的結構中，任何一個變量或要素都有可能帶來顛覆性的創(chuàng)新。在網狀的結構形態(tài)下，我們強調要找到自組織的引爆點，通過試錯戰(zhàn)略，不斷地去尋找引爆點，然后把這種引爆點變成實實在在的顛覆式創(chuàng)新。微信就是騰訊的引爆點，微信顛覆了人們使用手機的方式。對于騰訊來講，它創(chuàng)新了一種新的商業(yè)模式。