我39歲時曾是一家企業(yè)的CEO，管理著幾百名員工。如果讓他們給我的壞脾氣打分，根據(jù)時間和受訪者的變化，分數(shù)大概從0到7分不等(10分是絕對的暴君)。我猜平均分會在4.5分左右，應該沒人會打10分。估計只有心懷惡意的領導才會被評為10分的暴君。我不喜歡發(fā)脾氣，除了在蒙大拿的一次抗艾騎行募款活動。當時參加者在山中遭遇風暴襲擊，生命安全受到威脅，我才對員工發(fā)了火。不過平時我也對下屬比較嚴厲。

　　現(xiàn)在有很多關于CEO暴君的傳奇故事：AA美國服飾(AmericanApparel)的CEO多夫·查尼(DovCharney)被指控把一名員工掐得喘不過氣;沃爾特·迪士尼每次露面，下屬都紛紛用小鹿斑比的臺詞提醒彼此：“獵人進入森林了!”;比爾·克林頓因為他的壞脾氣而惡名遠揚;甚至連貌似溫良的蘋果公司CEO蒂姆·庫克也讓員工心驚膽戰(zhàn)。在《華爾街日報》記者由香里·凱恩(YukariIwataniKane)即將出版的新書《困境中的帝國：沒有喬布斯的蘋果》中，她對庫克做了以下描述：“當某些人無法回答問題時，庫克就會坐在那里一言不發(fā)，員工們盯著桌子或是轉動自己的座椅。氣氛如此壓抑，每個人都想逃離這間屋子……有時，庫克在等答案時會從口袋里掏出能量棒，整個會議室安靜得只能聽到撕包裝紙的聲音。”

　　是不是只有恐懼和壓迫才能建立一家真正卓越的公司?寬容會不會導致平庸?這是個困難的問題。我們不能再自欺欺人，說我們應該總是保持和顏悅色。如果我們是顧客，購買了一個品牌的糟糕產(chǎn)品或者服務，不管是因為遲到被登機口的服務員忽視，還是因為更新軟件導致手機癱瘓，我們肯定希望公司高層有一個“獨裁者”可以制止這些情況發(fā)生。

　　其實在善意和卓越之間做選擇的想法是錯誤的。首先，惡意欺壓員工和因焦慮對員工發(fā)火不一樣。盡管一些員工可能認為我不友好，但那其實是我的無心之舉。很多時候，我都因肩負沉重的責任而倍感壓力。由于現(xiàn)實的逼迫，我們不得不一直壓低慈善活動的經(jīng)費，同時還得保持活動的安全和最終的效果。我們公司的未來懸而未決，我必須在保證低成本的情況下，給優(yōu)秀的員工漲工資。我要面對苛刻的客戶，他們手握一大堆應收款項，給公司的現(xiàn)金流造成威脅。更不必說我還得滿足不斷創(chuàng)新和發(fā)展的需求。一些管理者在處理這些問題時或許比我淡定，但這并不能改變一個事實，那就是我發(fā)脾氣時其實并沒有惡意。

　　一個人是否適合做高管，要看他有沒有對一切事物保持防范意識的習慣和意愿。如果一個人內(nèi)心焦慮，他很難外表保持和顏悅色。我的一個朋友是娛樂業(yè)的知名高管，他說：“公司付我錢就是讓我來操心的”。

　　還有一個更重要的區(qū)別：愛護員工跟當老好人是不一樣的。NFL傳奇教練文斯·隆巴迪(VinceLombardi)不是個好脾氣的人，但他能鞭策隊員，讓他們達到巔峰狀態(tài)，因此隊員愛戴他。我寧愿選擇一個短期內(nèi)犧牲自己的形象、不斷鞭策我、讓我充分發(fā)揮潛力的教練，也不愿意找一個只在乎討別人喜歡的教練。我愿意為愛我的人工作，而不是表面上對我和顏悅色的人。

　　保持分寸的關鍵是尊重下屬的意愿。如果下屬不要求自己變得更加優(yōu)秀，那么領導強迫他們、給他們施壓就是不人道的表現(xiàn)。

　　從根本上說，這不是在愛護和追求卓越之間做選擇，而是在放任和卓越的企業(yè)文化之間做選擇。你要營造并保持一種企業(yè)氛圍，在這里員工們被寄予厚望，他們自己也想做到最好。他們允許你激勵他們走出安樂窩，實現(xiàn)突破。做到這點的關鍵在于：

　　1.告訴所有具備潛力的員工你會在工作中不停鞭策他們，讓他們不斷成長。這會成為他們?nèi)松�中最棒的一段�?jīng)歷。

　　2.在員工加入企業(yè)之前，確認他們也贊同這樣一種追求卓越的企業(yè)文化和環(huán)境。

　　3.雇用專業(yè)人才在企業(yè)各級部門內(nèi)保持這種氛圍的活躍。

　　4.幫助人們區(qū)分惡意的壓迫和嚴厲的關愛。雖然這似乎有些混亂，但人們能夠感覺出來行為是善意還是惡意。

　　5.企業(yè)內(nèi)絕不允許存在惡意行為。

　　6.員工也是人，也會突然發(fā)脾氣、鬧情緒或者表現(xiàn)傲慢。一旦出現(xiàn)這種情況，需要確保有相應的機制和專業(yè)人員能夠幫助員工化解負面情緒，通過交談解決問題。

　　最終你應創(chuàng)造一個友善、卓越、溫暖、強大的企業(yè)文化，而不是做一個老好人。