酒店員工特點(diǎn)決定了員工穩(wěn)定率是酒店人力資源管理的基礎(chǔ)。酒店從業(yè)人員有兩個(gè)最為突出的特征，一是年齡普遍偏小;二是文化素質(zhì)普遍偏低。這就決定了他們?cè)谛愿裆线�沒有完全成熟，具有較強(qiáng)的隨意性和可塑性;在事業(yè)上剛剛起步，職業(yè)發(fā)展方向迫切需要規(guī)劃與引導(dǎo);在生活上多為打工族，自理能力和認(rèn)知能力有限。這些特點(diǎn)使得酒店員工隊(duì)伍呈現(xiàn)出較高的流動(dòng)性。酒店人力資源管理必須以穩(wěn)定員工為基礎(chǔ)。

　　酒店內(nèi)部管理特征決定了員工執(zhí)著從業(yè)是酒店內(nèi)部管理的重點(diǎn)。酒店組織結(jié)構(gòu)一般具有三個(gè)顯著的特征，一是部門專業(yè)化。酒店服務(wù)與生產(chǎn)是典型的專業(yè)化程度較高的行業(yè)，一般采取部門專業(yè)化設(shè)置和管理。二是控制層級(jí)化。酒店員工之間有典型的命令與服從關(guān)系，管理和服務(wù)的指令一般是通過決策層、管理層、督導(dǎo)層、執(zhí)行層四個(gè)層級(jí)關(guān)系進(jìn)行傳達(dá)和執(zhí)行。三是運(yùn)作規(guī)范化。

　　酒店的經(jīng)營(yíng)管理工作和服務(wù)工作是勞動(dòng)密集型和感情密集型工作，賓客對(duì)服務(wù)的感受直接影響到酒店的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等，這就決定了酒店的管理工作必須運(yùn)作規(guī)范化，這樣能最大限度減少員工行為的隨意性。但同時(shí)帶來的負(fù)效應(yīng)是：專業(yè)化使服務(wù)工作變得單調(diào)乏味，容易產(chǎn)生厭煩情緒、疲勞和緊張感，致使生產(chǎn)率降低;控制層級(jí)化不利于組織成員的勞動(dòng)協(xié)作和應(yīng)變配合，使個(gè)人、群體和組織容易喪失應(yīng)有的靈活性;運(yùn)作規(guī)范化容易使酒店發(fā)生部門之間的管理沖突，使得勞資矛盾容易激化，團(tuán)隊(duì)精神和組織凝聚力容易受到威脅。負(fù)效應(yīng)的結(jié)果使得員工厭惡所從事的職業(yè)。因此，員工能否專心工作直接影響酒店部門專業(yè)化、層級(jí)控制化和運(yùn)作規(guī)范化管理效果。

　　酒店產(chǎn)品與服務(wù)的特征決定了員工態(tài)度是酒店人力資源管理的重心。酒店產(chǎn)品有兩大特征，一是由滿足客人物質(zhì)享受的各類設(shè)施、物品等有形產(chǎn)品所組成;二是由滿足客人精神享受的服務(wù)所形成的無形產(chǎn)品所組成。由于酒店產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生過程的這種特殊性，員工對(duì)酒店服務(wù)程序的理解與執(zhí)行就存在較大的靈活性，這也是影響顧客感受酒店產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵因素。要確保員工在接受服務(wù)操作程序的準(zhǔn)確性，除了有顯形嚴(yán)格的培訓(xùn)外，更重要的是隱性的員工的工作態(tài)度，而工作態(tài)度直接來源是員工對(duì)待工作的認(rèn)真程度。

　　因而，酒店員工和內(nèi)部管理及其酒店產(chǎn)品與服務(wù)的特殊性給酒店的人力資源管理帶來了較大的難度，那么如何穩(wěn)定員工，打造一支愛崗敬業(yè)的隊(duì)伍呢?從總體上說要牢固樹立“以人為本”的管理理念，實(shí)施以下主要策略：

策略之一：改善員工薪酬福利制度，保持物質(zhì)刺激動(dòng)力

　　酒店薪酬福利是酒店對(duì)員工作的回報(bào)和補(bǔ)償，是影響員工穩(wěn)定率的重要因素。一般來講，影響員工對(duì)酒店薪酬福利的評(píng)價(jià)的因素有三：一是員工對(duì)薪酬福利的理解程度;二是員工實(shí)際得到的薪資數(shù)額;三是對(duì)比薪資水平。目前不少酒店的薪酬福利在當(dāng)?shù)厮�平偏低。因此，在開展薪資認(rèn)知教育的同時(shí)，調(diào)整目前工資結(jié)構(gòu)和工資水平是保持物質(zhì)刺激動(dòng)力，提高員工穩(wěn)定程度的關(guān)鍵。

策略之二：改進(jìn)員工績(jī)效評(píng)估體系，保持精神鼓勵(lì)動(dòng)力

　　績(jī)效評(píng)估是整個(gè)酒店人力資源管理的控制系統(tǒng)，有監(jiān)督、控制、反饋并最終提高組織績(jī)效的作用。目前，大多數(shù)酒店員工績(jī)效評(píng)估采用目標(biāo)管理法，這種形式績(jī)效評(píng)估是針對(duì)員工過去某段時(shí)間的工作進(jìn)行的，是一種過去式，而對(duì)于培訓(xùn)信息和引導(dǎo)員工成長(zhǎng)方面很少涉及。因此，要將過去式為主的酒店員工績(jī)效評(píng)估體系改變成為“將來時(shí)”為主。首先要改進(jìn)“員工工作評(píng)估表”，要通過績(jī)效評(píng)估來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這樣做，有利于員工認(rèn)識(shí)到自身的興趣、價(jià)值、優(yōu)勢(shì)和不足;有利于員工獲取酒店內(nèi)部有關(guān)工作機(jī)會(huì)和職位的信息;有利于員工確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo);有利于員工制定行動(dòng)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

策略之三：改革員工培訓(xùn)開發(fā)模式，保持持續(xù)發(fā)展動(dòng)力

　　要從制定培訓(xùn)開發(fā)的年度計(jì)劃上下功夫，年度培訓(xùn)計(jì)劃的落實(shí)是員工可持續(xù)發(fā)展的加油站，更是滿足員工深層次的需要的重要因素。

策略之四：改造短期雇員制度機(jī)制，保持員工忠誠(chéng)動(dòng)力