人力資源管理中，用人和留人也許是最讓經(jīng)理人頭疼的兩個環(huán)節(jié)，而恰恰正是這兩個環(huán)節(jié)左右著企業(yè)的命運。實際上，人用好了，留人則成功了一半。

作為一個經(jīng)理人，在企業(yè)里總會面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的愛揚大學生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開國元老。不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，如何用其所長，最大化地發(fā)揮人力資源效用是每個經(jīng)理人的核心目標，不過，前提是——知人，才能善用。

一、“觀察期”鎖定ABCD四類員工

不論來自什么背景，有何過往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學，既然可以通過面試進入到企業(yè)中來，至少應該說明該員工的經(jīng)驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或經(jīng)理人應該在新員工入職后15-30天內(nèi)密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為“觀察期”。觀察期內(nèi)的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因為面對陌生的工作環(huán)境，新員工都會面臨一個磨合適應的過程，若引導不當，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3-4個月。|

一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，經(jīng)理人網(wǎng)基本上可以把員工分為四種：

A. 投入工作且有能力的，我們稱之為A類員工;

B. 投入工作但無能力的，我們稱之B類員工;

C. 不投入工作但有能力的，我們稱之為C類員工;

D. 不投入工作且無能力的，我們稱之為D類員工。

這四種員工類型正代表了經(jīng)理人和直線經(jīng)理人的四個工作重點。

二、ABCD四類員工的管理藝術(shù)

1. 培育A類員工

這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，經(jīng)理人應制定出培養(yǎng)計劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

2.指導B類員工

面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，經(jīng)理人應該側(cè)重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現(xiàn)場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結(jié)。

惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業(yè)管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業(yè)的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)?ldquo;防火員”。

從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，經(jīng)理人應及時調(diào)整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類型轉(zhuǎn)變。

3. 培養(yǎng)C類員工的忠誠度和向心力

有些員工具備取得高績效的能力，但個人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業(yè)出現(xiàn)太多的C類員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。