員工管理制度，那么要如何管理好員工呢？下面為大家提供了關(guān)于員工沖突時的管理原則，歡迎瀏覽。
　　
　　如果團(tuán)隊成員之間的沖突不斷發(fā)生的話，誰才是最能夠識別，處理并制定解決方案的人呢？應(yīng)該由我們的經(jīng)理還是由工作團(tuán)隊的成員們來制定沖突的解決辦法呢？在我決定離開這個組織之前，都應(yīng)該嘗試做些什么呢？
　　
　　當(dāng)然應(yīng)該由管理者來解決這些工作沖突。管理者的工作的一部分就是確保工作團(tuán)隊能夠在一起運(yùn)作良好。人力資源應(yīng)當(dāng)作為經(jīng)理在這方面需要幫助時可以向其求助的一個資源。所有各方面都應(yīng)該完美地相互配合并且保持和平狀態(tài)。
　　
　　除非沒有達(dá)到這樣的狀態(tài)。工作團(tuán)隊缺乏團(tuán)結(jié)的原因有很多——無能的管理者，不作為（或無能）的人力資源部門，缺乏資源，確實糟糕的團(tuán)隊成員。有時候，所有這些原因都會結(jié)合在一個大的工作團(tuán)隊中造成噩夢一樣的狀況。我懷疑你正處于這些情況中的某一種里并且極度希望能一覺醒來就發(fā)現(xiàn)一切都變得安詳而平靜了。
　　
　　那么，決定離開之前，你應(yīng)該做些什么？
　　
　　尋找相同之處，而不是不同之處。你知道那個有趣的詞"多樣性"么？很多人都會談?wù)撜f你們的力量會如何來自于你們的多樣性。一派胡言。你們的力量來自于你們的團(tuán)結(jié)。一旦你只是看到你們是如何的不同（年齡、性格、種族，等等，等等，等等），你會想："我們這個團(tuán)隊不可能一起工作。我們太不一樣了！"
　　
　　我并不是說你只能為你們的工作團(tuán)隊找尋克隆成員。（我需要每個人的身高都在5英尺8英寸到5英尺10英寸之間，并且都是不穿高跟鞋的。）不過，你需要停止在成員們的身上尋找不同之處，反而要尋找相類似的地方。
　　
　　最大的相似點(diǎn)是你們所有人都應(yīng)該有著相同的目標(biāo)。如果你們沒有一個共同的目標(biāo)，那么就算工作團(tuán)隊建立的再大也無法解決這個問題。如果你們確實都有同樣的目標(biāo)，那你就可以在溝通方式、年齡和背景的問題上下功夫了。是的，一個多元化的群體會有很多很好的可用于建立良好的結(jié)果的催化劑的意見，不過，只有你們有意識地達(dá)成團(tuán)結(jié)才能讓這些偉大的想法得到執(zhí)行。
　　
　　你們不必為了能讓你們的目的和最終目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一而讓小組成員都長得相像，聲音相似，或具有類似的背景。記�。簞�(chuàng)意的多樣性=好的情況，目標(biāo)的多樣性=團(tuán)隊工作的悲慘失敗。
　　
　　為妥協(xié)做好準(zhǔn)備。我？我更喜歡用電子郵件。我認(rèn)為這是一個非常好的溝通方式。我可以在任何時間給你發(fā)送一封電子郵件，而你可以在任何時候回復(fù)它。耶！沒有人會愿意讓他們的會議中斷，而且，一旦每個人都熟練掌握了所有事情，就不會頻繁地突然出現(xiàn)緊急情況，因為很容易地我們可以都在消息圈內(nèi)。另外，你還可以獲得額外的好處，對于正在進(jìn)行什么以及又有了什么決策等信息有了文件記錄。
　　
　　但是，我曾經(jīng)和強(qiáng)烈地更傾向于使用電話和面對面的方式進(jìn)行溝通交流的人一起工作過。我們可以花費(fèi)一整天都在說"你為什么要給我打電話？你應(yīng)該給我發(fā)送電子郵件"，或是"你能不能不要再發(fā)送電子郵件而是去拿起那討厭的電話".或者，我們會像成年人那樣處理好這些問題。
　　
　　沒有人會說："蘇珊娜，你需要向史蒂夫（化名）讓步，并整理出一個時間表。你們在星期二和星期四通過電子郵件進(jìn)行溝通，而在星期一、三、五，你們打電話給對方。"沒有，相反，我只是意識到，如果我想讓史蒂夫?qū)τ谀臣�事情作出及時的反應(yīng)，我就需要拿起電話打給他。經(jīng)過我們的討論，我會寫好一封電子郵件，記錄下我們的決定并發(fā)送給他。
　　
　　當(dāng)并不是什么大問題的時候，就讓步�，F(xiàn)在，當(dāng)分歧更多地并不是出現(xiàn)在工作風(fēng)格上，而是有的人當(dāng)她其實很"粗魯"卻認(rèn)為她是"直接"的時候，這就是另一種不同的情況了。我并不主張你轉(zhuǎn)換成粗魯?shù)娘L(fēng)格回敬她，而是主張采取退一步再進(jìn)行評估的方式。
　　
　　你可以花上一整天的時間分析為什么她是她現(xiàn)在這個樣子，她甚至可能會通過說"[在她長大的地方]每個人都像她這樣說話"來證明她的溝通方式是"直接".這無所謂。但是，如果真的造成了你的困擾，你需要認(rèn)真看待這個問題并判斷決定這是一個多大的問題。讓我們舉例來說，你轉(zhuǎn)交給了你的同事一個PPT幻燈片文件以便讓她進(jìn)行增補(bǔ)，而她回應(yīng)說："第12頁幻燈片的內(nèi)容一團(tuán)混亂并且表意完全不清楚。第7頁幻燈片的內(nèi)容都沒用。第14和15頁幻燈片都是多余的。"這與說"第12頁幻燈片的內(nèi)容一團(tuán)亂。我不能相信你竟然做出如此差勁的東西，你這個愚蠢的傻蛋！"是完全不同。前者是她所選擇的溝通方式，沒什么問題。而后者，就并不是這么回事了。
　　
　　我知道我們中的一些的人（包括我）更喜歡用一種溫和的多的方式。"這是一份很棒PPT.第2頁和第4頁幻燈片真是太棒了。你是怎樣如此迅速地把這些數(shù)據(jù)整理到一起的？但是，如果合適的話，我有幾個建議。我覺得第12頁幻燈片上的內(nèi)容表達(dá)的不是很明確。我們是不是可以加入一些關(guān)于[什么什么什么]的內(nèi)容并刪掉那張曲線圖？我認(rèn)為現(xiàn)在這樣減損了整體信息的表達(dá)。同樣地，我認(rèn)為你已經(jīng)在幾頁不同的幻燈片里都涵蓋了第7頁幻燈片上的信息……"但是，這不是"正確"的方法，盡管另一種方法是"錯誤的".
　　
　　我們確實應(yīng)該比給予消極的反饋信息給出更多的積極的反饋，但是，你無法讓別人也這樣做。天知道，我已經(jīng)試過了。你只能以身作責(zé)并希望能獲得最好的結(jié)果。
　　
　　當(dāng)它是一個大問題的時候，要為你自己辯護(hù)。如果是"你這個愚蠢的傻蛋"這樣品種的問題的話，你需要為自己辯護(hù)。你可以先試試比較溫和的反應(yīng)："簡，我相信你并不是有意要叫我傻蛋的。我們可以討論一下都需要做些什么修改么？"，如果效果不太好，然后可以說，"簡，不要像那樣對我說話。這是人身攻擊。我會很高興和你一起商量一下都需要修改什么。"然后是"簡，我不接受你這樣對我說話。"然后，你就可以起身離開了。
　　
　　向你的老板和其他團(tuán)隊成員澄清你的工作角色。
　　
　　有時候，我們太忙于關(guān)注我們?nèi)绾蔚叵嗵幉缓湍蓝�忘記了要一起努力把事情處理好。去找你的老板并說："我的理解是，我應(yīng)該做X，而簡是應(yīng)該做Y，對嗎？"如果答案是肯定的，就讓你的老板向其他的團(tuán)隊成員確認(rèn)這件事。員工會議實際上是提出這些事情的一個非常好的時機(jī)。"嘿，各位，我只是希望確保我們能取得一致的理解。我的理解是，我為工作X負(fù)責(zé)，大家是否都同意呢？"你可能會發(fā)現(xiàn)，另外3個人都認(rèn)為他們要為X負(fù)責(zé)而沒有人認(rèn)為他們要負(fù)責(zé)Y.哎喲。但是，如果每個人都圍坐在會議桌前的話，那你就可以很快把事情安排處理好。
　　
　　愿意對工作采取靈活的態(tài)度。如果你剛剛發(fā)現(xiàn)沒有人愿意負(fù)責(zé)Y，那為什么不放棄你的一部分的X的工作職責(zé)并承擔(dān)Y呢？認(rèn)真地說。這不是最迷人的情況，但它可以消除工作團(tuán)隊中的緊張和誤解。
　　
　　要謙虛。如果你的工作團(tuán)隊隊友有一個極妙的主意，接受它。不要對提出創(chuàng)意的人受到了賞識有太多的擔(dān)心。支持你的團(tuán)隊成員們。如果已經(jīng)制定了決策，但你支持另一種方式，那請放棄酸葡萄并和大家到同一條船上去。有時候，你并沒有想出最好的主意。有時候，你會是錯的。有時候，你是正確的，但別人認(rèn)為你是錯的。有時候，你必須接受并支持現(xiàn)實狀況，而現(xiàn)實就是，團(tuán)隊一致按照簡的而不是你的主意在進(jìn)行工作。

俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。