管理者收到一名下屬的辭職信，而該員工恰是公司的一個關(guān)鍵性人才，此時該如何處理？一般說來，可能有兩個選擇：

1．尊重下屬的選擇，批準(zhǔn)他的離職申請。如果一名管理者真的能夠如此“大方”，那么想必他還未能充分認(rèn)識到關(guān)鍵性人才的流失會給企業(yè)帶來多大的損失。優(yōu)秀員工如果投奔到競爭對手的陣營里去，且同時帶去公司的客戶資源、關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密，那對公司可能有災(zāi)難性的后果。同時，較高的人才流失率還會影響到公司的凝聚力。

2．不惜以金錢、情感努力挽留人才。且不說這樣做是否能夠留住人才，即使花了巨大代價留住了人才，但同時也會帶來一系列的問題。首先，會給其他員工帶來一種錯覺，認(rèn)為離職是他們與公司談判的最好籌碼，于是相繼效仿，以期達(dá)到升職加薪的目的。其次，本欲離職的員工被挽留下來后，是否還能與管理者如往日般相處？一般說來，在管理者心目中，他對公司的忠誠度已經(jīng)大打折扣，因此很難再完全信任他，而他自然也深知這一點。一旦雙方都對彼此有所保留,勢必影響工作的有效開展。

這樣看來，“留”與“不留”似乎都不是解決問題的最佳辦法。這時管理者會開始思索———要是不產(chǎn)生這樣的問題該多好。解決之道就在于如何制止問題的發(fā)生，事先控制人才的流失，就可以省卻人才流失后帶來的很多問題，這樣就不必去做上述兩難的抉擇了。

事實上，留住人才是必要的，但“留人”絕不是“事后留人”，當(dāng)收到辭職信后再想方設(shè)法留住人才，那只是一種被動、消極的做法，可能會得不償失。企業(yè)應(yīng)變被動為主動，事先采取種種措施讓員工滿意，為員工創(chuàng)造歸屬感，從而有效地防范人才流失。“事先留人”方為上策。下面從薪酬福利制度、工作保障、工作內(nèi)容、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)環(huán)境等方面來談?wù)勂髽I(yè)“事先留人”的措施。