科技型中小企業(yè)如何留住核心員工

1.核心員工心理訴求方面。第一，科學合理地進行核心員工的價值定位。在知識經(jīng)濟時代，核心員工除了滿足最基本的生活需求外，更渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關系�，F(xiàn)代管理者應該深刻認識到企業(yè)與員工實質(zhì)上是一種“雙贏”關系。一個管理者是否真正認識到人才的重要性，對于科技型企業(yè)的員工如何進行合理的價值定位，對其是否能留在企業(yè)及后期的發(fā)展具有先機作用。第二，樹立核心員工的創(chuàng)業(yè)理念。核心員工在企業(yè)中具有更強的能動性和主動性，同時科技型中小企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品技術含量高，對人才的學歷、能力等方面的需求要求較高，僅僅靠高薪酬來激勵核心員工有一定的局限性，一方面，核心員工不僅僅滿足于經(jīng)濟激勵，另一方面，一味的高薪酬也會帶來一定的不公平，同時加重企業(yè)的負擔。因此，針對核心員工培養(yǎng)和樹立其創(chuàng)業(yè)理念，與企業(yè)共同成長和壯大，引導核心員工將職業(yè)做成事業(yè)不失為留住核心員工的一條途徑。第三，發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚作用。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。科技型中小企業(yè)由于其成立時間長短、發(fā)展規(guī)模等條件限制，企業(yè)文化的形成往往處于初級階段，同時容易形成“創(chuàng)業(yè)企業(yè)家文化”。針對這種情況，要鼓勵核心員工參與管理，形成科技型中小企業(yè)特色的“核心員工團隊文化”，變核心員工的被動忠誠為主動忠誠，從而使企業(yè)文化與核心員工之間起到相輔相成的作用。

2.物質(zhì)和職業(yè)訴求方面。第一，科學地進行崗位設計和工作分析管理，讓核心員工人盡其才，避免人才的浪費，同時又能保證核心員工工作的挑戰(zhàn)性，對工作崗位設定合理的考核標準，公布考核結果�？冃Э己说臉藴视薪^對標準和相對標準兩種類型。絕對標準是指以某種客觀現(xiàn)實為依據(jù)，不以人的意志為轉移的標準，包括業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三類。相對標準，是指將員工和員工之間進行相互比較，每個員工既是被比較的對象，又是比較的標準。制定具體標準要求指標切中目標、適度細化和隨情境變化，指標數(shù)量化、行為化和數(shù)據(jù)信息具有可得性，付出努力是可以實現(xiàn)的，指標可證明和可觀察，能夠體現(xiàn)時間單位和效率。第二，盡可能多的提供培訓和升遷的機會。“磨刀不誤砍柴工”，科技型中小企業(yè)在創(chuàng)立之初往往將發(fā)展重點放在搶市場、擴生產(chǎn)上，管理上也走粗放型路線，這樣無疑會加劇員工的流失。因此，盡可能多地提供培訓的機會，讓員工在做中學，不斷地總結經(jīng)驗，是員工水平提升的重要途徑。同時要提供暢通的升遷通道和制度，讓員工看到希望，找到自己的目標。盡可能多地提供培訓機會和升遷機會不僅是員工自身能力提升的過程，也是企業(yè)管理規(guī)范化的過程。第三，建立符合核心員工心理特征的激勵機制。主要包括加強工作激勵，積極員工創(chuàng)造豐富的工作內(nèi)容；實現(xiàn)企業(yè)與核心員工間的無縫溝通；充分授權，委以重任，提高核心員工的參與感；充分尊重核心員工，培養(yǎng)核心員工的歸屬感。第四，建立有利于核心員工管理的薪酬體系。一方面，科技型中小企業(yè)由于產(chǎn)品科技含量較高，往往利潤率也較高，因此在薪酬設計上要合理，不僅要考慮行業(yè)和員工自身因素，同時也要考慮企業(yè)自身的因素，即薪酬設計水平的合理化。另一方面，要建立薪酬信度，建立良性的薪酬制度，并對員工的薪酬及時兌現(xiàn)。如果企業(yè)在薪酬問題上未能建立必要的信度，那么核心員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。

總之，完善的薪酬體系對于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是否完善的一個重要標志。