環(huán)境方面，主要是從關(guān)愛(ài)出發(fā)，改善員工的物質(zhì)環(huán)境，并創(chuàng)造公平合理的制度環(huán)境，構(gòu)建和諧的企業(yè)環(huán)境，從而保證良性的員工工作氛圍，實(shí)現(xiàn)管理制勝，文化制勝。

　　一是改善物質(zhì)環(huán)境，讓員工全心投入工作。一方面，優(yōu)化后勤保障，為員工解除后顧之憂，使員工全心投入工作；另一方面，積極改善員工、特別是社會(huì)化員工的福利待遇，讓員工真真切切感受到企業(yè)對(duì)他的重視和關(guān)愛(ài)，從而激發(fā)他們的工作熱情。

　　二是在承認(rèn)兩種用工制度并存的現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，針對(duì)兩種用工之間細(xì)微敏感的待遇差別進(jìn)行改革，在就餐、員工零星福利、黨工團(tuán)組織建設(shè)及管理等方面，做到兩種用工一視同仁，縮小了兩種用工待遇的差異，改善了社會(huì)化員工的心理感知，增強(qiáng)了其對(duì)公司的歸屬感和被認(rèn)同感。

　　目標(biāo)方面，以公司為著眼點(diǎn)，以員工為著力點(diǎn)，協(xié)同企業(yè)與員工目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

　　一方面實(shí)施了目標(biāo)管理，以績(jī)效為導(dǎo)向，強(qiáng)化了KPI考核體系：將公司績(jī)效指標(biāo)合理分解，明確對(duì)各層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)要求；并將績(jī)效考核結(jié)果與轉(zhuǎn)正、評(píng)優(yōu)、競(jìng)聘、晉級(jí)等掛鉤，使員工重視績(jī)效，以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向釋放工作激情，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的提升。另一方面，完善了激勵(lì)體系，鋪平員工成長(zhǎng)道路，擴(kuò)大員工激勵(lì)范圍，幫助員工完成個(gè)人價(jià)值、業(yè)績(jī)目標(biāo)、能力目標(biāo)與成長(zhǎng)目標(biāo)4方面目標(biāo)與能力的共同實(shí)現(xiàn)與提升，并通過(guò)員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與積聚，最終達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，打造企業(yè)與員工和諧發(fā)展、共同進(jìn)步的發(fā)展模式。

　　2006年，東莞公司在完善員工激勵(lì)體系方面做了很多努力。過(guò)去，在省公司的統(tǒng)一指導(dǎo)下，公司合同制員工形成了完善的人力資源政策，但社會(huì)化員工在使用、福利和上升通道方面有很多的歷史遺留問(wèn)題。因此，2006年我們針對(duì)這些問(wèn)題，研究推出了社會(huì)員工的轉(zhuǎn)聘、評(píng)優(yōu)、晉升、套崗定級(jí)、輪崗及學(xué)歷教育等激勵(lì)方案，并完善了合同制員工與經(jīng)理人員的輪崗、晉級(jí)、專(zhuān)家人才與后備人才培養(yǎng)等激勵(lì)措施。經(jīng)過(guò)一年的努力，基本上建立了一套較為完善的、面向全體干部員工（包括合同制員工、社會(huì)化員工及經(jīng)理人員）的、以績(jī)效為導(dǎo)向的激情激勵(lì)體系。無(wú)可否認(rèn)，因?yàn)閲?guó)家政策和制度的要求，合同制員工和社會(huì)化員工的實(shí)際薪酬和福利有一定的區(qū)別，但我們針對(duì)所有員工所設(shè)計(jì)的激勵(lì)管理體系是一致的，這對(duì)員工起到了極大的激勵(lì)作用。