有人說，對企業(yè)來說，7月開始進入培訓的旺季，一直會持續(xù)到12月。有人對此卻表示質疑，培訓是組織的日常工作，成長是員工的需要，怎么會有淡旺季之說?

　　其實，如果將培訓定義為常規(guī)的課堂教學，那淡旺季就可以理解為HR組織培訓的頻率高低，從這個角度來看，培訓是有淡旺季的，而且不同的行業(yè)淡旺季時間是不一樣的。

　　然而我們會發(fā)現(xiàn)，一般企業(yè)的做法就是，在業(yè)務部門淡季我們組織培訓，在業(yè)務部門旺季我們進行課程開發(fā)、平臺建設，不會過多占用業(yè)務部門的寶貴時間。從發(fā)展的角度來看，培訓卻是沒有淡旺季的，因為從學習發(fā)展的70-20-10法則思考，就打破了培訓和日常工作的邊界，工作本身便是最佳的培訓機會。

　　如果培訓管理者還停留在靠發(fā)表格給業(yè)務部門選課，或是在需求訪談的時候先入為主地詢問對方的培訓需求，這樣設計出來的培訓對業(yè)務部門的認知影響也是有限的，很難逃脫慘淡的局面。

　　不妨參考一下績效改進思路，過程中結合引導技術和教練技術，特別是在需求分析和訪談階段，搞清楚哪些問題不適合培訓，而哪些問題不培訓，培訓的落實就有保障了。

　　其次，培訓經(jīng)理要讓業(yè)務部門認識到他們在計劃制定過程中的關鍵作用。

　　由此，培訓部門和業(yè)務部門之間要形成分工。一般而言，新員工培訓、基礎性培訓、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)都是培訓部門負責，而與崗位技能相關的業(yè)務培訓都應由業(yè)務部門來負責，培訓部門可制定激勵和約束措施來督促業(yè)務部門執(zhí)行。

　　第三，有些培訓本身就是因某一項業(yè)務需要而開展的，所以要根據(jù)業(yè)務啟動時間來安排培訓項目時間。

　　比如說，公司計劃下半年派一批新人前往海外開拓市場，那么很顯然，培訓管理者在上半年甚至提前一年就應該啟動培訓項目，若等到下半年再去實施，就會趕不上業(yè)務計劃。

　　此外，把學習計劃和工作計劃融合在一起，在這個過程中培訓管理者主要搭建框架、提供輔導，讓學員的成長具有針對性，更貼近工作需要。這種方式一般用于核心人才的培訓，特別是業(yè)務部門領導想重點培養(yǎng)的人群。