多數(shù)企業(yè)為什么現(xiàn)場一線人才培育周期太長?如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的進(jìn)度?我們分別從以下四點(diǎn)進(jìn)行闡述：

　　一、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導(dǎo)、階梯式人才培育”。

　　筆者曾經(jīng)到過深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一名合格的機(jī)長需要5年以上，公司一年四季為了機(jī)長的流動(dòng)和機(jī)長的招聘費(fèi)盡了周折。

　　筆者為這家印刷企業(yè)從事人才快速培育咨詢時(shí)，把印刷機(jī)的整個(gè)操作步驟分解為30多個(gè)，其中比較簡單的操作是版輥領(lǐng)取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓(xùn)規(guī)定一個(gè)星期內(nèi)要完成，并要經(jīng)過測評(píng)和考核。上墨、上版、下版、對版、參數(shù)設(shè)定等這些工作屬于調(diào)整性操作，需要一定的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)定培訓(xùn)時(shí)間為半年，并要經(jīng)過測評(píng)和考核。最為復(fù)雜的便是套位、調(diào)色、異常處理等工作，這也是一個(gè)機(jī)長的看家本領(lǐng)，規(guī)定培訓(xùn)時(shí)間為一年，并要經(jīng)過測評(píng)和考核。

　　一旦我們明確了員工技能的達(dá)標(biāo)時(shí)間、達(dá)標(biāo)內(nèi)容和考核時(shí)間，員工的成長速度就會(huì)快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化”的五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，編制了《員工技能等級(jí)考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》、《員工能力等級(jí)統(tǒng)計(jì)表》、《工作教導(dǎo)分解表》等適合于現(xiàn)場一線人才培育的操作標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用OJT、OPL、Coaching、行動(dòng)學(xué)習(xí)法、崗位技術(shù)比武等培訓(xùn)方法在現(xiàn)場一線開展了卓有成效的崗位訓(xùn)練活動(dòng)。經(jīng)過三個(gè)月的實(shí)踐，新進(jìn)員工的培訓(xùn)周期比原來縮短了近三分之二。

　　后來，我們干脆把原來在生產(chǎn)線上由機(jī)長執(zhí)行的調(diào)色工作，從機(jī)長的工作職責(zé)范圍內(nèi)剝離出來，成立了專門的調(diào)色班來處理，這就是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現(xiàn)場調(diào)色耽擱的效率，又減輕了機(jī)長的工作負(fù)擔(dān)，更縮短了機(jī)長的培養(yǎng)周期。

　　二、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到 “快、準(zhǔn)、狠”。

　　快——即培訓(xùn)時(shí)間，明確多長時(shí)間達(dá)到哪一級(jí)技能標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)——即指培訓(xùn)內(nèi)容，什么時(shí)間內(nèi)必須掌握哪些工作知識(shí)。狠——即指考核與測評(píng)，明確培訓(xùn)完成后考試和測評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么。在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)內(nèi)部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進(jìn)入工廠，現(xiàn)場管理干部每天都要告訴他要學(xué)什么，要考什么，這樣，才能快速提升新員工技能，原來訓(xùn)練需要15天，這樣做可能只需要3天。

三、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要在現(xiàn)場開展有計(jì)劃的崗位輪換。

　　如果要學(xué)英語，最好的方法是什么?當(dāng)然就是去美國和英國工作或?qū)W習(xí)。任何崗位，盡量確保有兩個(gè)人能操作，一是解決沒人干的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產(chǎn)出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養(yǎng)的問題。崗位輪換的另一個(gè)好處便是，既能有效教導(dǎo)員工，又能協(xié)調(diào)人與人之間的矛盾，讓員工學(xué)會(huì)換位思考，比如，我們常見到這樣的場景，生產(chǎn)主管費(fèi)盡心機(jī)證明質(zhì)量部的人太挑剔，而質(zhì)量主管想方設(shè)法證明生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求，試想，如果讓這兩個(gè)主管進(jìn)行崗位輪換，這樣的矛盾就會(huì)大幅度減少。

　　筆者曾經(jīng)在魯能集團(tuán)的制造企業(yè)、國家核電的制造企業(yè)從事咨詢時(shí)，就要求技術(shù)部的技術(shù)員、生產(chǎn)部的班組長、質(zhì)量部的質(zhì)檢員能任意調(diào)換崗位，也就是說，一旦班組長離職，質(zhì)檢員能替代，同理，一旦質(zhì)檢員離職，班組長也能替代。

　　多數(shù)企業(yè)都存在著這樣荒誕的事情，技術(shù)員或質(zhì)檢員在現(xiàn)場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關(guān)鍵的生產(chǎn)工藝或者是一線的瓶頸問題。在魯能電工電器，所有質(zhì)量部的質(zhì)檢員都是由生產(chǎn)部的班組長調(diào)任過去的，這些質(zhì)檢員在現(xiàn)場發(fā)揮了極其重要的作用，他們能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場一線管理的不足并能夠協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門一同改善。

四、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要經(jīng)常開展現(xiàn)場異常改善攻關(guān)活動(dòng)。

　　毛主席他老人家說得好，學(xué)習(xí)打仗最好的方法是“以戰(zhàn)教戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。請大家務(wù)必要記住以下四點(diǎn)觀念：①。課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實(shí)際問題最能使員工成長。②。人才培育是以改善為途徑，通過實(shí)際的訓(xùn)練來完成的。③。通過制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來培育優(yōu)秀的人才。④。問題是改進(jìn)的機(jī)會(huì)，是教育人的機(jī)會(huì)。解決問題的過程，就是培養(yǎng)人的過程。

　　要做到快速培育現(xiàn)場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。試問，為什么傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)往往是“聽聽激動(dòng)，想想感動(dòng)，回去后一動(dòng)不動(dòng)”，原因是培訓(xùn)的內(nèi)容與現(xiàn)場的實(shí)際差距太大。筆者在多家企業(yè)從事咨詢時(shí)，最常用的方法便是規(guī)定現(xiàn)場管理人員和員工每個(gè)月必須要發(fā)現(xiàn)多少件異常問題并整改完成多少件異常問題。現(xiàn)場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學(xué)會(huì)從解決問題中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉。

　　當(dāng)然，在這種“問題解決學(xué)習(xí)法”的過程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應(yīng)該是先讓員工理解、認(rèn)同，并通過一系列的激勵(lì)方法、培訓(xùn)方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應(yīng)具備的技能。

　　哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究成果表明：如果一個(gè)人光學(xué)習(xí)不應(yīng)用，一個(gè)月之后，百分之八十七的知識(shí)就會(huì)遺忘掉。經(jīng)歷是最好的學(xué)習(xí)，體驗(yàn)是最好的老師。員工在改善的過程中，在實(shí)踐操作中學(xué)到的知識(shí)是最多的，毫無疑問，這種“問題解決學(xué)習(xí)法”是學(xué)與用結(jié)合的最佳方式，同時(shí)，通過這種改善攻關(guān)活動(dòng)，也解決了公司現(xiàn)場不少的疑難問題，為公司創(chuàng)造了直接的經(jīng)濟(jì)效益。

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