員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的重要途徑。聯(lián)想集團(tuán)、北京博士倫眼睛護(hù)理產(chǎn)品有限公司、中國(guó)大飯店以及北京麥當(dāng)勞食品有限公司均是具有較高知名度的，京城大型民營(yíng)、合資企業(yè)，這些企業(yè)如何看待培訓(xùn)工作?它們?cè)谌绾斡行У剡M(jìn)行著員工培訓(xùn)?又有何成功的經(jīng)驗(yàn)以及面臨的困境?且聽這些企業(yè)資深經(jīng)理如何說：

　　聯(lián)想集團(tuán)人事部總經(jīng)理王振國(guó)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，公司領(lǐng)導(dǎo)層把員工能力開發(fā)工作當(dāng)作了企業(yè)尋求發(fā)展的根本，專門成立了干部管理學(xué)院，對(duì)全體員工進(jìn)行輪批培訓(xùn)。集團(tuán)分成各大事業(yè)部，一般新進(jìn)員工由事業(yè)部自行組織崗位和業(yè)務(wù)知識(shí)、技能培訓(xùn)。由管理學(xué)院統(tǒng)一進(jìn)行企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展歷史、營(yíng)銷觀念等方面的培訓(xùn)。僅1996年度，管理學(xué)院就開辦了五期培訓(xùn)班，各分公司及事業(yè)部均很樂意派人參與。聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來，發(fā)展速度極為迅速，從開初的幾個(gè)人，發(fā)展到全公司目前擁有經(jīng)理級(jí)以管理人員300多人，在京的企業(yè)員工1100多人。如此快速的發(fā)展速度，自然給培訓(xùn)工作提出了很高的要求，如果不解決好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作問題，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭，他認(rèn)為當(dāng)前培訓(xùn)工作志面臨的問題主要是如何做到更具有針對(duì)性和可操作性。

　　北京博士倫眼睛護(hù)理產(chǎn)品有限公司副總裁楊世武。博士倫隱形眼鏡從1988年開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，剛進(jìn)入的時(shí)候，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，滿足了市場(chǎng)的需要，占領(lǐng)市場(chǎng)比較容易，那時(shí)還認(rèn)識(shí)不到人才問題的重要性。但近幾年來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。人才問題變起來越顯得重要。當(dāng)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)已不是產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是服務(wù)手段競(jìng)爭(zhēng)。要想在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就要靠方方面面的人才。沒有優(yōu)秀的人才，就難以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，而優(yōu)秀人才的造就，除了重金招聘外，關(guān)鍵還要在培訓(xùn)上下功夫。博士倫公司的培訓(xùn)主要有基礎(chǔ)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)兩大塊。企業(yè)成立之初，主要側(cè)重于對(duì)銷售人員的銷售技能培訓(xùn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，培訓(xùn)工作也不斷向深度發(fā)展。圍繞著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，培訓(xùn)投入也不斷加大，培訓(xùn)范圍拓廣，培訓(xùn)的針對(duì)性加強(qiáng)。目前博士倫公司經(jīng)常從專業(yè)性的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)購(gòu)買培訓(xùn)課程，采用送出去，請(qǐng)進(jìn)來的辦法，努力在提高全體員工的素質(zhì)上下功夫。培訓(xùn)之后存在人才流失問題，博士倫公司的人才流失達(dá)23%。流失的員工中包括在國(guó)內(nèi)外接受過專業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)理和主管級(jí)人才。雖然，在博士倫公司員工接受培訓(xùn)時(shí)要簽訂《培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書》，規(guī)定了接受某類培訓(xùn)在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿服務(wù)期要求流動(dòng)，應(yīng)補(bǔ)償企業(yè)的培訓(xùn)損失，對(duì)保護(hù)公司的培訓(xùn)投入起到了一定的作用，但仍然擋不住人才的流失，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦瞄上的人才，對(duì)方完全可以為他支付培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)。但問題的關(guān)鍵不在于投入的培訓(xùn)，而是由于人才流失造成的職位空缺，難以一時(shí)補(bǔ)充合適人選，即使補(bǔ)充上也需要有一段時(shí)間適應(yīng)。當(dāng)然，人才流動(dòng)對(duì)國(guó)家、對(duì)個(gè)人均有好處。如果站在更高的角度來看這個(gè)問題，企業(yè)培訓(xùn)投入而培養(yǎng)出來的人才，即使流走了，也仍然是在這一塊國(guó)土上，為國(guó)家建設(shè)出力，也是我們企業(yè)對(duì)國(guó)家的一點(diǎn)貢獻(xiàn)。因此這樣想想我們要看得開，不要由于有些人才經(jīng)過培訓(xùn)后流失而不敢作培訓(xùn)投入，大部分的人經(jīng)過培訓(xùn)后還是在為本企業(yè)作貢獻(xiàn)。問題是，面對(duì)不可避免的人才流失，企業(yè)應(yīng)有對(duì)策，盡早作好準(zhǔn)備。

　　人才流失的一個(gè)主要原因就是對(duì)方給的工資高，并且有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，針對(duì)這種情況，不妨采取下列措施：一種方法是充分作好人才儲(chǔ)備工作。其具體辦法是對(duì)一些流動(dòng)頻率較大的關(guān)鍵崗位進(jìn)行職位分解，把上一級(jí)的職位一分為三、一分為四，一旦該職位出現(xiàn)空缺，下級(jí)人員能進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充，這樣對(duì)下級(jí)人員來說有了晉升的機(jī)會(huì)，公司的業(yè)務(wù)又不至于由于人才流失而中斷。另一種辦法是給那些關(guān)鍵職位的人才提供優(yōu)厚的報(bào)酬和福利。針對(duì)工資差異原因造成的人才流失，我建議各企業(yè)在一定的范圍內(nèi)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行工資信息交流，人才市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)有公認(rèn)的價(jià)格，這樣，工資不適當(dāng)高給的企業(yè)可以降下來，給低了的企業(yè)可以往上調(diào)，如果各企業(yè)間對(duì)同類人才的工資相差不超過15-20%的標(biāo)準(zhǔn)，考慮到其他方面的因素人才就不至于因工資差異而流失。如果各企業(yè)間工資保密，人才挖過去挖過來，工資炒得越來越高，企業(yè)的負(fù)擔(dān)就會(huì)越來越重，對(duì)每個(gè)企業(yè)都會(huì)不利。

　　中國(guó)大飯店人事部總監(jiān)卞孝。中國(guó)大飯店在員工培訓(xùn)上舍得作投入，每年的培訓(xùn)費(fèi)用大約占人工成本費(fèi)用的4-5%，飯店主要抓了如下四方面的培訓(xùn)。一是技能培訓(xùn)，偏重于操作性培訓(xùn)，主要針對(duì)一般員工，所占比重較大;二是發(fā)展性培訓(xùn)，如管理技能開發(fā)、潛能開發(fā)方面的培訓(xùn)，給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì);三是服務(wù)態(tài)度培訓(xùn)，培訓(xùn)宗旨是樹立起一種帶有“中國(guó)情”的企業(yè)文化，教育員工能發(fā)自內(nèi)心地為客人提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這方面的培訓(xùn)常被許多企業(yè)所忽略，許多員工總是認(rèn)為你給錢，我為你服務(wù)就熱情。如果把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)家，我們中國(guó)人習(xí)慣于熱情、好客，家里來了客人那能不熱情呢?家里來的客人并不見得每個(gè)人都是給你送錢來的，有些還可能是來求你幫助的，你也得熱情對(duì)待。因此，我們教育員工，樹立“中國(guó)情”，只要來到本飯店的都是客人，都應(yīng)當(dāng)熱情對(duì)待，給人以幫助。四是忠誠(chéng)培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)一般側(cè)重于技能培訓(xùn)，而中國(guó)大飯店則更注重企業(yè)文化的“忠誠(chéng)培訓(xùn)”，所謂“忠誠(chéng)培訓(xùn)”，就是培訓(xùn)職工對(duì)國(guó)家對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)精神，提高思想境界，不見利忘義，不隨意跳槽。在外商投資企業(yè)中也要講政治。不對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，企業(yè)就沒有凝聚力，職工對(duì)企業(yè)沒感情，就會(huì)有很多人才流失。

　　[編者按：在企業(yè)文化的培訓(xùn)中，注意對(duì)員工忠誠(chéng)心的培養(yǎng)極為重要。由于歷史原因，在許多青年頭腦中，一談到“忠”就和“愚”字聯(lián)在一起，以“忠”為恥，以“滑”為榮。這種風(fēng)氣長(zhǎng)不得。許多新企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)，尚未形成自己的企業(yè)文化，從現(xiàn)在開始注意對(duì)員工“忠誠(chéng)心”的培養(yǎng)正是時(shí)候。中國(guó)大飯店的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒!]

　　在培訓(xùn)途徑上，一是立足于內(nèi)部，組織起一套培訓(xùn)班子，大量的技能性培訓(xùn)，如英語(yǔ)、文秘、電腦、禮貌用語(yǔ)、溝通等方面的培訓(xùn)均可在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行。二是派出去，派到國(guó)內(nèi)外的大飯店及高等學(xué)府去培訓(xùn)。派到國(guó)外去培訓(xùn)的時(shí)間不宜過長(zhǎng)，一般不超過半年。三是請(qǐng)進(jìn)來，邀請(qǐng)有關(guān)專家來企業(yè)授課培訓(xùn)。中國(guó)大飯店的培訓(xùn)工作在人力資源管理中占的份量挺大。卞先生著重指出，培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的需要，并不是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)要嚴(yán)格根據(jù)自己的發(fā)展計(jì)劃、根據(jù)需要來安排培訓(xùn)，沒有需要時(shí)不作培訓(xùn)。

　　北京麥當(dāng)勞有限公司人事部經(jīng)理王國(guó)庭。從下列數(shù)字可以看到培訓(xùn)工作對(duì)于麥當(dāng)勞公司人才的成長(zhǎng)所起的重要作用：麥當(dāng)勞公司美國(guó)總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的工作，直至升到第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開。麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理，原來僅是一名普通的員工，經(jīng)過短短五、六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理職位，這也與公司內(nèi)提供的各種培訓(xùn)分不開。目前，北京麥當(dāng)勞公司16個(gè)部門的主管(其中二人為外國(guó)人)，都是麥當(dāng)勞系統(tǒng)培養(yǎng)的干部，都是從普通員工中升遷上來的，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在京城內(nèi)擁有28家餐廳，每家餐廳估計(jì)有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工晉升上來的，這與本公司重視員工的培訓(xùn)工作分不開。1995年，僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了1千多萬(wàn)。麥當(dāng)勞系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。

　　麥當(dāng)勞公司的員工訓(xùn)練工作和人事工作是分開的，訓(xùn)練系統(tǒng)龐大，北京公司訓(xùn)練部有8人，人事部?jī)H4人。對(duì)不同層次的員工給予不同的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞公司員工自進(jìn)來第一天起，就安排一對(duì)一訓(xùn)練。每個(gè)崗位都有一定的上崗標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)新來的員工通過了第一輪培訓(xùn)，就正式通知他上崗，此后的培訓(xùn)，成績(jī)是否合格不通知本人。

　　麥當(dāng)勞公司訓(xùn)練部設(shè)有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓(xùn)來說，見習(xí)經(jīng)理有一套4-6個(gè)月的課程，著重于基本應(yīng)用，主要采用開放式、參與式討論，培養(yǎng)不同的行動(dòng)能力;升到二副時(shí)有一套5-6天的基本管理課程。升到一副有一套中級(jí)管理課程;當(dāng)了三年餐廳經(jīng)理，就有機(jī)會(huì)去美國(guó)，得到高級(jí)的應(yīng)用課程培訓(xùn)，再繼續(xù)升遷，就作營(yíng)業(yè)督導(dǎo)，同時(shí)管理幾家店;再上升是營(yíng)業(yè)經(jīng)理，管一個(gè)地區(qū)等等，每一步晉升總是和培訓(xùn)聯(lián)在一起。培訓(xùn)的方式總是采用開放式、參與式，訓(xùn)練前總是訂立行動(dòng)目標(biāo)，并且目標(biāo)很具體，既針對(duì)個(gè)人的具體情況，又具有挑戰(zhàn)性。培訓(xùn)注重的是實(shí)際效果，強(qiáng)調(diào)實(shí)際應(yīng)用。

　　麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)非常明確，開始總是操作性的，第二步才是管理性的培訓(xùn)。當(dāng)升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團(tuán)隊(duì)，怎樣作人員績(jī)效考核，怎樣去激勵(lì)員工的士氣。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月都要給部門經(jīng)理作一次績(jī)效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的手下——什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，沒有人接替你的時(shí)候，你是沒有機(jī)會(huì)升遷的，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。你自身做好僅是第一步，把一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶好才是部門經(jīng)理的主要責(zé)任。

　　麥當(dāng)勞公司1996年管理隊(duì)伍的流失不到10%，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。認(rèn)為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機(jī)會(huì)更加重要。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當(dāng)計(jì)劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，應(yīng)當(dāng)讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。當(dāng)然，發(fā)展機(jī)會(huì)不是拍腦袋想出來的，不是憑空許愿。要讓員工明確上面職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷補(bǔ)充。和員工談話時(shí)，對(duì)離職率、升遷、調(diào)動(dòng)等因素都要用科學(xué)的方法計(jì)算出來，空洞地進(jìn)行宣傳是沒有什么力度的。

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