一項針對全球132位企業(yè)高管的調(diào)查顯示，并購失敗的原因主要包括：文化不相容、高估協(xié)同效應(yīng)、新的企業(yè)不具備實施變革的能力、不能管理目標企業(yè)等。

　　其中，文化不相容因素以57%的比例高居第一位。可見，失敗的文化整合常常是并購失敗的主要原因，而由于中西方公司間文化存在著的較大差異， 這個問題在中國尤為突出。另外，外國企業(yè)管理層也對文化整合沒有足夠的重視，他們對于如何選擇恰當?shù)奈幕�整合方法束手無策。

　　我們首先要了解中西企業(yè)管理思維模式的差別，因為企業(yè)文化差別背后往往是管理思維的差別，管理思維是企業(yè)文化的核心所在，而最根本的差別是邏輯思維與辨證思維的差別。

　　西方人多習慣邏輯思維。受這種思維模式影響的人往往認為一個命題不可能同時對或錯，要么對，要么錯，無中間性。通常我們說他們是“非此即彼”的思維。受此影響，其企業(yè)文化模式相對簡單，通常提出幾點核心的價值觀，然后在核心價值觀的指導下將管理理念在管理體系和流程中全程貫穿，就可以做到理念聯(lián)系實踐，文化落實行為。中國人強調(diào)辨證思維，從世界的變化性出發(fā)，認為世界永遠處于變化之中，沒有永恒的對與錯。此外，中國人所推崇的中庸之道認為任何事物存在著適度的合理性。但中國企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀依然停留在經(jīng)驗管理向科學管理的過渡階段，許多企業(yè)對于科學管理的認知比較粗淺，更談不上文化管理的階段。

　　這種差異，我們可以從具體的業(yè)務(wù)實踐中窺得一二。

　　例如，在采購環(huán)節(jié)，西方企業(yè)往往有著公開透明的招標流程，而“關(guān)系”則在中國企業(yè)的采購過程中發(fā)揮著一定優(yōu)勢作用。在授權(quán)方面，西方企業(yè)偏向分散化，而中國企業(yè)偏向集中控制—審批權(quán)通常掌握在一個或兩個重要人物手中。在人力資源管理方面，適當?shù)目刂品秶�是西方企業(yè)較為推崇的，而等級制在中國企業(yè)的管理中尤為明顯。此外，西方企業(yè)的公開的雙向溝通模式對于信息的流動及效率起著至關(guān)重要的作用，而中國企業(yè)的溝通則以遵照指示為重要形式。在績效評估方面，西方企業(yè)根據(jù)明確的職位描述以及員工的績效表現(xiàn)進行考核，而中國企業(yè)的績效評估則根據(jù)資歷來確定。

　　跨國企業(yè)在華進行并購業(yè)務(wù)時，由于上述文化差異，并購及被并購方難免產(chǎn)生不同的思維模式。

　　某案例中，外資收購方的高管描述雙方管理團隊的措辭就很鮮明地體現(xiàn)了這種思維模式的差異。他是這樣描述外資收購方團隊的：服從全球模式、有序增長、決定流程長但清晰、采納多方意見、數(shù)字決定。而對于中資被收購方的描述則是這樣的：中國式、迅速、創(chuàng)業(yè)精神、高速增長、無畏、創(chuàng)新、快速模仿、由人決定。

　　在并購過程中，跨國公司試圖把各個地區(qū)間的商業(yè)模式和流程標準化，并想把其管理體系完全應(yīng)用于并購來的中國公司，卻很少進行本土化。

　　他們通常按照西方標準去假定當?shù)毓芾韴F隊和員工的技能以及思維模式。為了獲得平穩(wěn)整合以及預期協(xié)同的趨勢，西方公司通常需要當?shù)芈殕T快速采用西方管理體系和流程，但忽略了有計劃地培訓和員工指導。大多數(shù)當?shù)刂袊�人對西方文化和教育了解很少，通常很難在短時間內(nèi)適應(yīng)這些思考和行為的新方法。此外，沒有考慮當?shù)貓F隊的能力和思維方式的激進計劃，通常會造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是，對同一個戰(zhàn)略的不同解釋可能會導致糟糕的業(yè)績。因此，外國公司應(yīng)該理解在中國建立穩(wěn)定的商業(yè)，需要時間和極大的耐心，通過系統(tǒng)的培訓來教導當?shù)芈殕T。中國職員可能因為語言障礙以及不同的工作和溝通風格而感到疑惑。他們會考慮：我的未來如何?我能否認同新公司的價值、愿景、目標?事情將如何發(fā)展?發(fā)展是否如我所愿?要避免水土不服，良好的人力資源管理計劃應(yīng)該在整合階段盡早開始并執(zhí)行。