看看世界上那些充滿活力的成功企業(yè)，大抵都呈現(xiàn)出它們各自鮮明的企業(yè)文化特色。但有一點完全相同，那就是：盡其所能，努力建設以人性化為基石的、積極向上的企業(yè)文化。而這就是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉和宗旨。

　　積極向上的企業(yè)文化其生命力何在?在于弘揚積極向上的企業(yè)風氣，在于實踐積極向上的經(jīng)營活動。這也正是中國哲學思想中的“知行合一”!積極向上的企業(yè)文化能否確立，關(guān)鍵又取決于什么?取決于這個企業(yè)的全體從業(yè)者——從管理者到基層員工——他們能不能時時采取積極向上的有效行動。因此，要打造充滿活力的企業(yè)，就要把打造一支積極向上的員工隊伍放在首位。

　　眾所周知，對于打造一支積極向上的員工隊伍，日本企業(yè)堪稱世界典范。由于本文作者長期在日本企業(yè)里供職，對日本企業(yè)的觀察和體會銘心刻骨，其中，“信任—刺激—培養(yǎng)”這種三部曲式的人性化管理，在建設積極向上、富于創(chuàng)造力的員工隊伍上，實為一種非常重要的方法。在此，我們首先來看看，“信任”有多么重要。

拜托了，您能幫個忙嗎?

　　有這樣一句話：質(zhì)量管理就是人品管理。拿制造企業(yè)來說，看起來做的是產(chǎn)品，是物，而決定產(chǎn)品優(yōu)劣和企業(yè)成敗的卻是人，是人品!因此，企業(yè)管理的基本對象應該是“人”，是員工。但是，企業(yè)家或管理者要實施成功的管理，切莫首先想到的是如何在你的下屬面前建立“權(quán)威”，恰恰相反，第一要務，應當是與你的下屬之間建立起一種互信關(guān)系，使雙方都具有一種高度的相互“信任感”。

　　在這種相互信任感的建立過程中，管理者居主導位置。那么，建立信任感又該從哪里入手呢?松下幸之助先生曾說過：“一個企業(yè)家說的與做的如果不一致，那他的話肯定缺乏說服力。”要成為一個成功的企業(yè)家，首先應該具備言行一致的氣概。這里強調(diào)的是，管理者應遵從“信”的原則出發(fā)，自己要講信用;同時，要信任員工，以此去贏得下屬的信賴。

　　這種互信關(guān)系不可能自然而然地建立起來，它需要管理者付出艱苦不懈的努力。管理者應從一開始就抱有強烈的“人本”意識，去采取一切契合這種意識的行動，全身心地信任部下，并爭取部下的信賴。如果管理者最初將信任的基礎打好了，再稍稍給員工一點刺激，就能將員工從事工作的興趣和熱情激發(fā)出來。這時，再對員工進行任何培養(yǎng)和訓練，都將水到渠成。

　　國內(nèi)很多企業(yè)的管理者都曾說過，工作中最難的是“分派任務”。對此，可能這些管理者存在著一些觀念上的誤區(qū)。作為管理者，對任何工作本不應過多地考慮部下“能不能勝任”，非給下屬排隊分出個一二三來，而是要堅信，你的部下就是最優(yōu)秀的、是一定能勝任的。當然，部下在實際工作中肯定會遇到困難，甚至遇到完全沒有經(jīng)驗的問題，但只要他通過努力，克服困難，解決了問題，他反而會生出更多自信，并被激發(fā)出更大的潛力。

　　記得在日本企業(yè)工作時，我的上司分派工作時，總是愛用一些“拜托了，您能幫個忙嗎?”等很客氣的話語來跟我交流。如果我爽快地答應了，對方馬上又會說“謝謝了，有什么困難請隨時聯(lián)系我”。那種謙遜的語氣，那種溫和的態(tài)度，相信任何人都無法拒絕他的請求，并在接受任務后會拼命把工作干好，似乎只有這樣才對得住自己的管理者。正是這種溫情主義的管理方式造就了日本企業(yè)獨有的溫情氣氛，而他們堅持采取這樣的做法，只是因為充分考慮了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”這樣一個最簡單的事實!

　　在日本企業(yè)中，管理者構(gòu)建與部下的互信關(guān)系，主要是通過以下四個方面的努力來實現(xiàn)的。

“利他”是互信的立足點

一、管理者“利他”而非“利己”的努力，是建立與部下互信關(guān)系的“立足點”。

　　老子說過一句話：“圣人無常心，以百姓之心為心”。我覺得這個話也可以這么說：管理者無常心，以屬下之心為心。對信任感的形成，影響最大的就是管理者自身的人品和性格傾向。這主要看管理者是否以自我為中心。而對這一點，部下是最敏感的。

　　比如：有的管理者把不喜歡干的工作、繁瑣的工作都讓部下干，自己只做一些表面文章，習慣于搶部下的功勞，討上司的歡心，脫離實際地發(fā)號施令、瞎指揮……這些都是管理者的大忌。

　　還有一點，就是看管理者對部下是不是抱有真愛。從前在日本學習和工作，每次回國探親結(jié)束再返回日本時，我總會帶上些好酒和好茶給上司和我的導師�？伤麄兯坪跤幸粋�共同的特點，就是在征得我的同意后總是把禮物拿出來，與部下一起品嘗。我起初很不解，甚至有些不悅，但后來從朋友那里了解到，日本人大都這樣做。因為他們認為上級就是要關(guān)愛下級，這是義務。這種關(guān)愛不僅要體現(xiàn)在對部下業(yè)務能力的培養(yǎng)上，尤其要體現(xiàn)在平日的態(tài)度和行為方式上。因此他們認為，管理者應具備更強的“利他”性格，要能拋開自我，時時處處為部下考慮，為他們的現(xiàn)在、將來考慮，不斷培養(yǎng)他們，讓其無論到哪里都能成為優(yōu)秀的人。

　　相反，如果以自我為中心，把部下的功績當成晉身的手段，這樣的管理者勢必招來部下反感，自然便沒資格做一個管理者。

激情，是互信的催化劑

二、管理者自身對工作抱有激情，是建立與部下互信關(guān)系的“催化劑”。

　　人都是在激情的作用下才會產(chǎn)生強烈的行動動機。管理者應該先于一般員工，長久地對工作抱有激情。我的一位朋友，她在一家大型溫泉旅館的餐廳工作時，最初什么都不熟悉。一到周末、節(jié)假日，來溫泉的客人很多，餐具的周轉(zhuǎn)就會發(fā)生困難。這時經(jīng)常會看到一位個不高的老頭和幾位基層管理者在早上6點鐘時就出現(xiàn)在洗碗間，將前一天的餐具洗得干干凈凈。

　　剛開始她還以為老頭是旅館從外面雇來的臨時工，可后來在一次全體大會上她才驚奇地發(fā)現(xiàn)，那位老頭原來是這家旅館的總經(jīng)理!

　　實際上，許多日本企業(yè)家和管理者年復一年、月復一月地這樣做。他們往往都信奉親歷親為，認為“事非經(jīng)過不知難”。所以就有意識地通過自己親自去“做”一些實際的事情，去體驗一般員工的工作狀態(tài)，思考一般員工可能存在的各種各樣的問題，從而提出一些有針對性的符合實際的管理方案來。