企業(yè)文化：“香餑餑”還是毒藥?

　　摘要：前不久，我在一本管理類雜志上看到一篇題為《“高福利”害了諾基亞》的文章。文中描述：諾基亞公司有70多條班車線路，按|摩師、心理咨詢師一應(yīng)俱全;員工上班晚來早去，甚至可以悠閑地開網(wǎng)店。這是曾經(jīng)輝煌無比的諾基亞中國公司的真實(shí)寫照。感慨之余，編輯還給這篇文章配上了肩題——《高福利，以人為本的企業(yè)文化，害了諾基亞?》那么，諾基亞“以人為本”的文化為何竟會(huì)害了自己呢?

　　企業(yè)文化(也稱組織文化)，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的特有的文化形象，是在一定的條件下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化包含著非常豐富的內(nèi)容，核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所持有的價(jià)值觀念。企業(yè)文化不僅是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)形象等的總和，而且是企業(yè)個(gè)性化的根本體現(xiàn)，更是企業(yè)生存、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展不可缺少的要素。

　　如今，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)西方管理思想和方式的過程中，結(jié)合自身多年實(shí)踐，已經(jīng)將企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)化為企業(yè)管理的必選項(xiàng)目，從愿景到口號(hào)、從標(biāo)識(shí)到規(guī)則，應(yīng)有盡有。但是，從筆者多年的實(shí)踐來看，企業(yè)文化建設(shè)存在一個(gè)好與壞的問題。這個(gè)問題在最近關(guān)于諾基亞文化的討論中尤其突出。

　　誠然，關(guān)于諾基亞的沒落我們可以總結(jié)出種種原因。但體現(xiàn)在諾基亞“以人為本”企業(yè)文化上的硬傷有以下幾條：福利大鍋飯，給員工的自由太多、約束和監(jiān)督太少;員工工作用心不專，上班開淘|寶;強(qiáng)調(diào)分工細(xì)作，不鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，扼殺了員工個(gè)性和創(chuàng)新性的發(fā)展;企業(yè)聘請(qǐng)心理咨詢師，解決了員工個(gè)人心理，卻忽視企業(yè)的健康問題;人性化，班車擁擠打的可報(bào)銷……如此種種沿襲自產(chǎn)業(yè)霸主時(shí)代的企業(yè)文化政策，在很大程度上增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，慣出了員工的惰性，使得企業(yè)極不適應(yīng)大IT時(shí)代的創(chuàng)新和速度競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，在某種程度上消解了諾基亞管理層試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的戰(zhàn)略努力。結(jié)果，看似高大上的“以人為本”最終讓諾基亞員工失了業(yè)。

　　由是觀之，企業(yè)文化就如一把“雙刃劍”：好的企業(yè)文化，會(huì)給企業(yè)的管理和發(fā)展帶來諸多好處，能讓企業(yè)得以健康持久的發(fā)展,可謂企業(yè)管理的“香餑餑”;而存在“硬傷”的企業(yè)文化，可能就是一副慢性自|殺的“毒藥”，會(huì)讓企業(yè)從輝煌走向沒落，走進(jìn)充滿“陰霾”的管理地帶。

　　比如，曾經(jīng)的巨人高科技集團(tuán)，他們的企業(yè)文化就是不對(duì)的，是一種被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己的錯(cuò)誤觀念扭曲的企業(yè)文化，表現(xiàn)為好大喜功、好高騖遠(yuǎn)，動(dòng)不動(dòng)就提口號(hào)：“我要做中國第一大”，結(jié)果目標(biāo)太大，因?yàn)橥顿Y巨人大廈導(dǎo)致資金鏈斷裂而幾乎破產(chǎn)，欠債2.5億元。正如巨人史玉柱自己所說，原來是想激勵(lì)員工，后來居然把自己也給騙了。

　　那么，如何塑造好的企業(yè)文化呢?一個(gè)好的企業(yè)文化，必須具備如下幾個(gè)特質(zhì)。

　　一是開放性。首先，塑造企業(yè)文化的前提是要尊重員工的感情，促進(jìn)員工之間、員工與公司間的交流。這是形成和內(nèi)化企業(yè)文化的關(guān)鍵一步，也是體現(xiàn)員工社會(huì)化需求的載體。平時(shí)，企業(yè)可以通過各種企業(yè)內(nèi)部的非正式組織來實(shí)現(xiàn)交流，如同好會(huì)、旅游活動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等。這種組織在國企中更加活躍。工會(huì)作為專門的組織者，成為企業(yè)的重要組成部分，為員工的感情交流提供了廣闊天地。其次，企業(yè)文化要給員工一個(gè)靠自身努力就能實(shí)現(xiàn)的需要，要給他們奮斗的希望。如果員工從文化中看不見希望，那么對(duì)工作必然是不用心的。比如諾基亞中國公司的員工，在分工細(xì)作、層級(jí)晉升渠道窄的情況下，上班逛淘|寶就成為了普遍現(xiàn)象。

　　二是融合性。文化一定要落地。理念一定要有管理體系作為支撐，而不是幾個(gè)墻上“口號(hào)標(biāo)語”和車間地面上的幾個(gè)“黃線框框”，更不是什么“高大上”及晦澀難理解的舶來的“西方企業(yè)文化”。這些與員工的心理需求可能只是“兩張皮”，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，而且不能解決企業(yè)管理上的實(shí)際問題。筆者在給企業(yè)做管理咨詢時(shí)，有時(shí)會(huì)聽到一些中高層管理者的抱怨：“我們企業(yè)沒什么文化，都是老板一手遮天管理，哪有我們說話的份啊。”而吊詭的是，這些企業(yè)往往有一套看上去很完美、高尚的“企業(yè)文化體系”。

　　三是特殊性。企業(yè)文化不是策劃出來的，更不是與生俱來就存在的，而是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期所堅(jiān)持的價(jià)值理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、行為規(guī)范，是企業(yè)在發(fā)展過程中不斷積累沉淀而形成的優(yōu)良文化傳統(tǒng)。同時(shí)，企業(yè)文化具有不可復(fù)制性、不可模仿性，不是空洞化、片面化、表面化的和碎片化的東西，不僅具有一定的文化內(nèi)涵和文化特色，而且具有鮮明的企業(yè)個(gè)性。

　　四是匹配性。企業(yè)文化不能為了創(chuàng)建而套用、照搬和機(jī)械地模仿，一定要圍繞 “企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)”這個(gè)中心，堅(jiān)持以“促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、提高經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)生積極的社會(huì)效益”這三個(gè)基本原則為目的去創(chuàng)建，而企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建的也就是這種企業(yè)文化。在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)文化要以創(chuàng)新為導(dǎo)向，要鼓勵(lì)員工創(chuàng)新思維，要激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。另外，企業(yè)文化要以市場(chǎng)和服務(wù)為導(dǎo)向，只有符合市場(chǎng)需求、迎合消費(fèi)者需求的文化理念，才能接地氣。與市場(chǎng)、消費(fèi)者不接軌的文化，終究是不會(huì)長(zhǎng)久的。

　　企業(yè)文化是“香餑餑”，還是毒藥?一言以蔽之，關(guān)鍵是看與企業(yè)戰(zhàn)略是否匹配一致。再好的企業(yè)文化，倘若不能夠與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理及員工激勵(lì)掛鉤，那都是徒勞。因此，可以這么理解，符合企業(yè)及戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)文化就是管理的“香餑餑”，否則，對(duì)企業(yè)來說就是一副慢性自|殺的毒|藥，一旦被企業(yè)不小心“飲用”，可以想象對(duì)企業(yè)的發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生一個(gè)難以咽下的“苦果”。因此，作為企業(yè)的管理者千萬不要追求那種好看、好聽但不適用企業(yè)自身發(fā)展的所謂文化。否則，不是“東施效顰”就是“苦不堪言”，后悔莫及。