認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī)，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國(guó)際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長(zhǎng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)?“留住、成長(zhǎng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

　　對(duì)絕大多數(shù)人來說，人才決策既艱難，又費(fèi)時(shí)，而且風(fēng)險(xiǎn)極高。一方面人人都意識(shí)到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統(tǒng)而實(shí)用的教育、培訓(xùn)和資源。

1、具備一個(gè)積極的心理狀態(tài)

　　有一個(gè)小男孩，因?yàn)槭侨�代單傳，所以父親對(duì)他非常的嬌慣，十來歲了，頭的后邊仍扎著小發(fā)辮。好奇的同輩總是取樂于這個(gè)“小發(fā)辮”，摸摸拽拽，出其不意地向他襲擊。與其說是取樂于他，還不如說是在羞辱他。甚至還有用小石塊之類的東西投擲他，有時(shí)竟將其頭部打起了血包。

　　小對(duì)手，開始是一個(gè)二個(gè)，接著是三個(gè)四個(gè)，后來竟發(fā)展到八九個(gè)，弄得“小發(fā)辮”很傷腦筋，但也毫無辦法，只好逆來順受。在一次放學(xué)回家的路上，“小發(fā)辮”又一次遭到了七個(gè)小對(duì)手的襲擊。“小發(fā)辮”不像以前那樣見到此景拔腿就跑，而是站立不動(dòng)，待第一個(gè)挑釁者到達(dá)他跟前時(shí)，他鼓足勇氣，上去就是一拳，將對(duì)手打翻在地，其余六個(gè)見勢(shì)不妙，便一個(gè)個(gè)溜走了。從此，再?zèng)]有人取樂、羞辱他了。他站起來了。“小發(fā)辮”由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，是他的心理狀態(tài)由消極轉(zhuǎn)向積極的直接結(jié)果。由此可以看出，對(duì)于一個(gè)人來說，具備一個(gè)積極的心理狀態(tài)是多么的必要!

　　人有一個(gè)積極的心理狀態(tài)，遇到同事進(jìn)步，會(huì)覺得自己又多一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣;遇到同事失誤，會(huì)產(chǎn)生同情、自責(zé)和幫助的心理;面對(duì)平凡的工作，也能產(chǎn)生極大的樂趣，覺得天地廣闊，大有作為，如此等等。這種人腳下的路往往是寬敞的，辦事的成功率是很高的，同時(shí)，這種人的人緣關(guān)系也是很好的，同其上司也最能保持一致。

2、對(duì)工作盡心盡力

　　領(lǐng)導(dǎo)者工作上的高效率，是以部屬工作上的盡心盡力為基礎(chǔ)的，離開了這個(gè)基礎(chǔ)，任何天才都不可能成功。當(dāng)然，看其部屬是否盡心盡力也是有尺度的。經(jīng)驗(yàn)證明：凡是盡心盡力的部屬，工作上首先都會(huì)有一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃的具體方案;知道應(yīng)該讓上司在什么時(shí)候，在什么問題上出面支持自己，而不是事無巨細(xì)地陷上司于事務(wù)圈子;提交到上司面前的困難，不僅進(jìn)行了中肯的分析，而且還有克服困難的可供選擇的實(shí)施方案;敢于在上司即將出現(xiàn)失誤的時(shí)候，據(jù)理力爭(zhēng)，做事有股不達(dá)目的誓不罷休的狠勁;從不隨大流，更不做那些花里胡哨的表面文章;當(dāng)個(gè)人利益和集體利益發(fā)生沖突的時(shí)候，會(huì)無條件地去服從集體的利益…… 這種人是螺絲釘，擰在哪里就會(huì)在哪里發(fā)揮作用;是老黃牛，只知奉獻(xiàn)，不講索取;是大海岸上的岸石，能經(jīng)受住巨浪的襲擊;是高山巖石之松，能夠經(jīng)得起風(fēng)寒，是成功不可缺少的一支重要力量。

3、具有適度的自尊心

　　自尊心人皆有之，但在不同的個(gè)人身上所表現(xiàn)出來的“度”則各不相同。過弱則表現(xiàn)為自卑，老是覺得不如別人，這也辦不到，那也不可能，消極悲觀，事無所成。過強(qiáng)則表現(xiàn)為高傲，總覺得高人一等，缺乏自知之明。這種人的虛榮心，權(quán)力欲極強(qiáng)，固執(zhí)己見爭(zhēng)強(qiáng)好勝是其重要特點(diǎn)。實(shí)際上，他們是大事辦不來，小事不愿作，人際關(guān)系也不能得到很好的處理，到一處亂一處，是不受歡迎的人。自尊心過弱但里邊內(nèi)含著謙虛，只是謙虛過了頭，達(dá)到了自卑。同樣，過強(qiáng)的自尊心也內(nèi)含著自信，只是自信過了頭，達(dá)到了高傲。適度的自尊心，表現(xiàn)出了謙虛和自信的有機(jī)結(jié)合，是對(duì)上述二者的拋棄。有才的部屬，加上有個(gè)適度的自尊心，他們干起事來必定是左右逢源，如虎添翼，成功是把握之中的事。

4、不搞陰謀活動(dòng)

　　陰謀活動(dòng)之所以冠以“陰”字，就在于它明暗不一，表里不一，現(xiàn)象和本質(zhì)不一。一般來說，搞陰謀活動(dòng)的人對(duì)自己所要表現(xiàn)出來的行為都是考慮再三的，并且是經(jīng)過偽裝的。盡管搞陰謀的人狡猾，但也不是不可將其識(shí)別的。就因?yàn)樗麄冇袔讉�(gè)“不一”，況且他們的活動(dòng)還是在一定的人群中進(jìn)行的，這就給人們提供了識(shí)別他們的條件。搞陰謀的人之所以要去搞陰謀，是因?yàn)樗麄儗?duì)他們個(gè)人或小團(tuán)體利益有著較強(qiáng)的追求欲望�？梢哉f，自由主義、個(gè)人主義的發(fā)展與膨脹是陰謀活動(dòng)的根源。搞自由主義、個(gè)人主義，一旦目的達(dá)不到，就有可能產(chǎn)生搞陰謀的動(dòng)機(jī)。開始可能是搞些小陰謀，偶爾搞陰謀，繼而是大陰謀、經(jīng)常搞陰謀。陰謀敗露，就可能會(huì)跳將出來，搞公開對(duì)抗。所以，他們是埋在團(tuán)體中或領(lǐng)導(dǎo)者身邊的定時(shí)炸彈，一旦發(fā)作，就要造成很大的危害。身處領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，對(duì)此應(yīng)保持高度的警惕才是，決不能重用那些搞陰謀活動(dòng)的人。

　　領(lǐng)導(dǎo)選人之道，博大精深，是所有想在領(lǐng)導(dǎo)職位上呆得長(zhǎng)久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運(yùn)用之妙，存乎一心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識(shí)人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。

　　在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對(duì)是非之事的處理來看其志向;通過辯論詰難來考察其應(yīng)變能力;通過討計(jì)觀察其見識(shí);通過告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過讓其喝醉來考察本性;通過誘之以利看其是否廉潔;通過與其相約看是否守信。除了個(gè)人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和特長(zhǎng)而選拔人才，這一點(diǎn)也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

　　古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂;任人唯賢則興，任人唯親則衰;用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時(shí)則佳，用失其時(shí)則廢;異質(zhì)互補(bǔ)則強(qiáng)，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對(duì)基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

　　沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會(huì)被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會(huì)輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。