初建型團(tuán)隊，就是從無到有全新組建起來的隊伍，市場、項目剛剛啟動，或舊的團(tuán)隊出現(xiàn)大波動或整體流失的情況下，企業(yè)管理技巧者就需要面對這樣一支“初建型”團(tuán)隊。由于初建型團(tuán)隊往往通過短時間的集中招聘組建，人員背景不一，工作能力還有待考察，最關(guān)鍵的，團(tuán)隊人員的心態(tài)往往尚不穩(wěn)定，忠誠度和凝聚力較低，嚴(yán)格意義上甚至還稱不上一支“團(tuán)隊”。管理技巧這樣一支隊伍，對于企業(yè)和管理技巧者來說，無疑是一大挑戰(zhàn)。這里就由田大超談初建團(tuán)隊的管理技巧技巧。

一、愿景掌控，細(xì)節(jié)打動

　　管理技巧初建型團(tuán)隊的首要一點(diǎn)，是如何管住人員的“心”，團(tuán)隊初建，成員往往來自四面八方，懷著不同的動機(jī)和目標(biāo)，在企業(yè)考察團(tuán)隊的同時，每個人也都在觀察和體驗(yàn)企業(yè)。站在員工的角度，選擇一個企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)無非是獲得基礎(chǔ)的生存保障，并且渴望一個好的工作環(huán)境，進(jìn)而成為個人發(fā)展的廣闊平臺。所以團(tuán)隊的初建時期，同時也是勞資雙方的一個磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，企業(yè)要想確保團(tuán)隊的穩(wěn)定和快速融入，就必須從團(tuán)隊成員的需求角度加以滿足。

　　除了最基本的薪水保證外，企業(yè)有必要給每個員工構(gòu)劃一個值得期待的愿景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問題，他們更渴望與企業(yè)一道成長、一同發(fā)展，他們更需要的是一個寬廣的平臺，或者說是一個值得為之付出的未來。愿景的力量是巨大的，能夠超越一切有形、從內(nèi)心深處激發(fā)人的潛能，一支擁有信仰的團(tuán)隊是無敵的。愿景的樹立，不是靠幾句口號，更不是靠管理技巧者夸夸其談的煽動，而是要告訴每一個員工，我們的企業(yè)要往哪里走、要怎么走、現(xiàn)在走到了哪里，甚至我們的困難和劣勢是什么，要讓員工看到我們已經(jīng)有了一個明確的計劃，正在腳踏實(shí)地的行動，更要讓團(tuán)隊看到企業(yè)家的決心和魄力。

　　愿景的樹立，能夠讓團(tuán)隊的方向感更加明確，能夠樹立信心。除此之外，在員工初到企業(yè)時，還應(yīng)注意各種細(xì)節(jié)，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細(xì)節(jié)往往直接影響他們對于公司的感受。細(xì)節(jié)是企業(yè)管理技巧水平、組織文化的直觀體現(xiàn)，從管理技巧層的一言一行到每個基層員工的行為方式，從財務(wù)管理技巧到食堂宿舍，一個細(xì)節(jié)往往能獲得顧客和員工的好感，一個細(xì)節(jié)也足以降低顧客和員工對企業(yè)的信任度，對于剛剛加入公司的新員工來講，細(xì)節(jié)的管理技巧尤為重要。

二、抓住骨干，上行下效

　　我們說初建型的團(tuán)隊往往稱其不了“團(tuán)隊”，因?yàn)槿鄙俜e淀，缺少凝聚，缺少團(tuán)隊文化。作為管理技巧者來說，為了能使團(tuán)隊成員的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)真正達(dá)成一致，為了使每個人盡快進(jìn)入角色，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過潛移默化的灌輸，給團(tuán)隊注入一種精神、一種行為習(xí)慣。

　　通俗的說，團(tuán)隊文化就是“老員工”文化，或者說是模仿文化，一級看一級，一級模仿一級。對于沒有老員工的初建型團(tuán)隊來說，管理技巧者——尤其是核心管理技巧者——就應(yīng)當(dāng)身體力行，用自己的行動告訴員工，企業(yè)的行事風(fēng)格是什么樣的�！读羷Α防镎f，一支部隊的戰(zhàn)斗意志是由它的首任軍事長官留存下來的，企業(yè)管理技巧也是如此，老總的作風(fēng)，老總的性格，甚至老總的個人喜好，都會影響到團(tuán)隊人員的日常舉動。所以，初建型團(tuán)隊雖然缺少積淀，但同時也更利于管理技巧者按照希望的方向去加以打造。

　　除了最高管理技巧者的身體力行外，抓住團(tuán)隊骨干成員也是管理技巧初建型團(tuán)隊的一大要點(diǎn)，任何一個組織里面都存在著若干影響力、輻射力強(qiáng)的骨干力量，他們往往是構(gòu)成團(tuán)隊的基石。二戰(zhàn)期間，前蘇聯(lián)能夠在極短的時間內(nèi)迅速集結(jié)兵力，源源不斷的輸往前線，其中一個秘訣就在于軍隊的編制，據(jù)說蘇軍的每一個團(tuán)、營等戰(zhàn)斗單位，都采取雙長官制(大致是這個意思)，戰(zhàn)時部隊開赴前線，就留下一半的長官在后方迅速組建新隊伍，有了這些骨干后備軍官力量，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，很快成長為一支具備作戰(zhàn)能力的隊伍。這個例子正好說明了骨干力量對于一直團(tuán)隊的意義，對企業(yè)來講，這些骨干團(tuán)隊成員往往就是公司的中層干部，起承上啟下的紐帶作用，一方面要領(lǐng)會高層的意圖和目標(biāo)，一方面要組織調(diào)動基層人員去不折不扣的執(zhí)行。所以對于初建立的團(tuán)隊來說，管理技巧號中層就意味著抓住了團(tuán)隊的框架，就能夠保持團(tuán)隊的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力。