到底是什么?當(dāng)然是薪酬。職場中人人都在為它努力打拼，最渴望通過它來體現(xiàn)出公平與正義(為什么我做這么多事只拿到這么點，而某人卻終日無事、坐領(lǐng)高薪?這不公平!)，但它又是職場中的最大秘密。這么敏感的事，要如何開口講，又該由誰來講呢?

說?不說?

　　調(diào)薪溝通務(wù)必要開宗明義，過程要“透明化”，但結(jié)果要“保密”。以下是應(yīng)該“透明化”，請確保你已清楚地將這些事項傳達(dá)給員工。

　　1.薪酬理念和制度：

　　應(yīng)該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請應(yīng)將該部分內(nèi)容列入員工手冊中，在新進(jìn)員工訓(xùn)練時清楚傳達(dá)。不過年度調(diào)薪溝通時，公司仍有必要再次告知所有員工。

　　2.調(diào)薪政策：

　　例如針對不同層級或不同績效表現(xiàn)的員工，公司的調(diào)薪政策如何。調(diào)薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會隨著該年度公司的業(yè)績表現(xiàn)、市場狀況，而做彈性調(diào)整。

　　3.影響薪酬的因素：

　　公司今年是否會調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業(yè)績狀況等都是必要的。

　　有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重，你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會的責(zé)難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細(xì)預(yù)想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。

　　至于要守口如瓶的，當(dāng)然就是實際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機(jī)。

　　通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場，總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎酬策略與理念，HR則要說明調(diào)薪流程及其中的操作細(xì)節(jié)，例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場定位的。

緩沖者

　　一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時宜需調(diào)整之處;另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。

　　而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯，哪些事情還有待改進(jìn)，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。

　　在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準(zhǔn)，但切勿過于先入為主。給員工一個機(jī)會，聽聽他怎么說。

　　獎金是獎勵過去的表現(xiàn)，調(diào)薪則是反映對員工的未來期望。績效面談的重點便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決;至于中間部隊，當(dāng)然好還可以更好，抓緊這要點，你該想想你可以如何做�？冃�面談結(jié)束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。

　　另外，你也有責(zé)任引導(dǎo)員工正面地看待“調(diào)薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)，或是業(yè)績數(shù)字更為亮眼，而員工要競爭的對象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀(jì)錄，而非計較部門其它同仁的薪資和調(diào)薪幅度

　　至于調(diào)薪溝通該選在何處進(jìn)行?建議還是在你的辦公室或公司的會議室。雖然要心情放松，但你也要隨時準(zhǔn)備面對員工的不同狀況，要讓自己的血壓不輕易升高，說出的話要先經(jīng)過大腦。但“輕松”并不意味著你可以像在和員工談球賽，要注意你的態(tài)度，雖然你平時可能并不是一個喜歡板起面孔的主管，但在進(jìn)行績效面談時，還請你秉持認(rèn)真嚴(yán)肅的態(tài)度，以便讓員工感受到你是非常認(rèn)真看待這件事，你所作出的決定是經(jīng)過深思熟慮的。

防反彈

　　不過，狀況還是要來，因為調(diào)薪的“大餅”永遠(yuǎn)不可能切得人人滿意，若是遇到員工的反彈該怎么辦?有些企業(yè)設(shè)有薪酬管理委員會，組成人員多半有HR人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業(yè)也希望通過調(diào)薪結(jié)果來傳達(dá)企業(yè)的文化和政策，比如鼓勵什么樣的行為、重視什么樣的人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關(guān)鍵人才滿意，他們猶如企業(yè)的VIP級客戶，損失不得。若企業(yè)調(diào)薪預(yù)算充足時，對績效較為落后但有潛力的員工，企業(yè)仍然可以為其做小幅度的調(diào)薪，以此鼓勵他改善績效，當(dāng)然必須要配合以直屬主管的績效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進(jìn)、如何改善。

　　若是組織因為購并、變革、轉(zhuǎn)型等，必須做出減薪裁員決定時，該怎么辦?這時建議企業(yè)應(yīng)先擬好你的關(guān)鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不重要�？偨�(jīng)理、高管、HR人員等仍應(yīng)該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減少負(fù)面效應(yīng)，掌控員工流動率，注意現(xiàn)在是調(diào)節(jié)水量而非全面泄洪。有時讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營運(yùn)需要的人才，可促進(jìn)企業(yè)新陳代謝，讓“體質(zhì)”更為健康。

　　最后，現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)開始采取整體獎酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業(yè)愿意付給員工市場中位數(shù)水準(zhǔn)的薪水，而將其它預(yù)算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現(xiàn);由于福利設(shè)計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設(shè)計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經(jīng)被視為是另一個吸引及保留人才的秘密武器了。