企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進(jìn)行的，這一培訓(xùn)方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導(dǎo)致很多不利的后果�，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)因?yàn)榕嘤?xùn)不當(dāng)，往往造成難以挽回的損失。

企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候往往犯以下錯(cuò)誤：

　　1、盲目跟風(fēng)。

　　市場(chǎng)上流行什么就培訓(xùn)什么，沒(méi)有制定培訓(xùn)計(jì)劃，即使制定了培訓(xùn)計(jì)劃，也沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。

　　2、把培訓(xùn)當(dāng)成了一種任務(wù)、福利，而不是一種責(zé)任。

　　有些企業(yè)選擇員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，不是根據(jù)員工的需要，而是誰(shuí)的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)好，就把培訓(xùn)名額給誰(shuí)，使得業(yè)績(jī)?cè)讲畹膯T工得不到培訓(xùn)，最后越來(lái)越差，而業(yè)績(jī)好的員工培訓(xùn)之后無(wú)進(jìn)步，造成了巨大的資源浪費(fèi)。

　　3、培訓(xùn)制度和流程建立不完善，無(wú)法將培訓(xùn)課程內(nèi)容在工作中轉(zhuǎn)換。

　　有些企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候請(qǐng)外部人員講課，卻沒(méi)有和對(duì)方交流公司的問(wèn)題所在和員工的培訓(xùn)需求，所以培訓(xùn)內(nèi)容往往空洞和難以理解，根本無(wú)法解決公司的實(shí)際問(wèn)題。

如何確認(rèn)哪些人需要培訓(xùn)及培訓(xùn)哪些項(xiàng)目，是多數(shù)企業(yè)面臨的難題。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建議企業(yè)可以從以下三方面思考：

　　第一、領(lǐng)導(dǎo)層角度

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該對(duì)員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結(jié)合這些短板設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長(zhǎng)的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題：構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。人非萬(wàn)能，每一個(gè)員工必然有其不足和缺點(diǎn)，管理層面對(duì)員工的短板的時(shí)候，應(yīng)該理性對(duì)待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動(dòng)員公司結(jié)合員工短板，有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)，必然會(huì)讓公司這個(gè)“大木桶”盛下越來(lái)越多的利潤(rùn)。

　　第二、員工個(gè)人需要角度

　　每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不同，動(dòng)機(jī)需求也有所差異，其對(duì)培訓(xùn)科目的需求點(diǎn)也會(huì)有所不同。每個(gè)員工都是相互獨(dú)立的個(gè)體，人與人之間自然也是千差萬(wàn)別，有的員工想朝著技術(shù)方向發(fā)展，其對(duì)技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點(diǎn)更多，而有的員工更想從事人際方面的工作，則其對(duì)人際溝通方便的關(guān)注會(huì)更多。而且不同階段的員工其需求也會(huì)有所不同，就像生活中剛結(jié)婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養(yǎng)育小孩兒一樣，隨著階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，在員工培訓(xùn)計(jì)劃上，沃爾瑪始終推行培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的方式。人力資源部會(huì)與每個(gè)新員工進(jìn)行溝通，共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃一般由一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)組成，最近目標(biāo)就是接任自己上司的職位，以此為基礎(chǔ)，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，使員工快速達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。沃爾瑪針對(duì)不同崗位和不同級(jí)別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合不同階段的不同需求點(diǎn)有針對(duì)性的設(shè)計(jì)培訓(xùn)科目。

　　第三、組織發(fā)展與個(gè)人矛盾點(diǎn)角度

　　這個(gè)角度更多體現(xiàn)在實(shí)際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距上，企業(yè)應(yīng)建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠?qū)⒆陨砉ぷ髑闆r與模型所需進(jìn)行對(duì)比，從而從更加客觀(guān)的視角發(fā)現(xiàn)不足，這些不足與短板是今后需要培訓(xùn)的科目。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)曾為某國(guó)有煙草企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目咨詢(xún)，其人力資源部在收集員工培訓(xùn)需求后，發(fā)現(xiàn)員工會(huì)提出英語(yǔ)培訓(xùn)、速記培訓(xùn)、插花培訓(xùn)等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓(xùn)需求，之所以會(huì)出現(xiàn)這種差異，團(tuán)隊(duì)老師認(rèn)為主要是因?yàn)樵撈髽I(yè)缺少相應(yīng)的任職資格模型，員工不清楚自己與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。除此之外，華恒智信研究團(tuán)隊(duì)曾在幫某企業(yè)梳理員工職責(zé)中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)中有一名員工平時(shí)表現(xiàn)很好，企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓(xùn)，但工作中還是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)一些問(wèn)題，對(duì)照幫其梳理后的崗位模型，團(tuán)隊(duì)老師發(fā)現(xiàn)其崗位所需的商務(wù)標(biāo)書(shū)制作，該員工并不具備，這是其工作中經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題的原因之一，之前接受的培訓(xùn)并不能很好的彌補(bǔ)這一不足點(diǎn)，造成員工對(duì)培訓(xùn)失望沒(méi)有積極性。團(tuán)隊(duì)老師建議對(duì)其進(jìn)行標(biāo)書(shū)寫(xiě)作的培訓(xùn)，實(shí)踐證明其之后工作效率有所提高，且對(duì)培訓(xùn)也更認(rèn)真對(duì)待。因此，企業(yè)應(yīng)該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對(duì)不足有計(jì)劃的進(jìn)行培訓(xùn)。

　　對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，最具有價(jià)值的不是寫(xiě)字樓，不是機(jī)器，而是為之勤勤懇懇工作的員工。而員工個(gè)人工作能力的高低直接決定了整個(gè)企業(yè)的總體實(shí)力。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)增加收益的重要途徑，是使員工達(dá)到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)并不是在黑夜中的獨(dú)自摸索，而是在目標(biāo)明確的情況下按圖索驥，針對(duì)性強(qiáng)、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓(xùn)，才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的初衷。