房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，在政府宏觀政策的大力調(diào)控下，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)越發(fā)成熟與規(guī)范，整個(gè)行業(yè)也進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整期。可以預(yù)見(jiàn)的是，那些掌握人才結(jié)構(gòu)與數(shù)量領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。然而面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)行業(yè)普遍面臨人才缺口，在進(jìn)行項(xiàng)目擴(kuò)張過(guò)程中人才成為關(guān)鍵性制約因素，為此，如何為快速發(fā)展中的企業(yè)提供源源不斷地人才支持則成了長(zhǎng)期困擾房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。

一、什么是高潛人才?

那么何謂高潛人才?不同企業(yè)有不同的定義，我們認(rèn)為高潛人才是對(duì)人才質(zhì)量與結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的人群，他們對(duì)組織戰(zhàn)略的落地，業(yè)務(wù)的發(fā)展，梯隊(duì)的優(yōu)化與建設(shè)至關(guān)重要。高潛人才，常常意味著在工作場(chǎng)所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。同時(shí)由于他們所富有的高潛力，所以他們?cè)诠�司的職業(yè)生涯成長(zhǎng)總是快于其他普通同事。

房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集型企業(yè)，同時(shí)也是知識(shí)密集型企業(yè)，在房地產(chǎn)企業(yè)快速擴(kuò)張的過(guò)程中，對(duì)人才結(jié)構(gòu)與專業(yè)能力提出巨大的挑戰(zhàn)與要求。從行業(yè)人才獲取情況看，整個(gè)行業(yè)普遍面臨營(yíng)銷(xiāo)、工程、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等專業(yè)管理人才的短缺。為此，同行之間相互挖角等現(xiàn)象嚴(yán)重，地產(chǎn)行業(yè)人才流動(dòng)率極大，為此，房地產(chǎn)行業(yè)迫切需要關(guān)注高潛人才的保留與激勵(lì)。

二、如何衡量高潛力人才?

結(jié)合凱洛格的長(zhǎng)期研究，我們認(rèn)為高潛人才并非僅僅從績(jī)效這一單位維度進(jìn)行衡量。我們認(rèn)為高潛人才的評(píng)價(jià)，可以從基礎(chǔ)性指標(biāo)、潛力指標(biāo)、匹配性指標(biāo)三個(gè)維度進(jìn)行展開(kāi)(如圖1)�；�礎(chǔ)性指標(biāo)包括績(jī)效與行為(能力)兩個(gè)維度，潛力指標(biāo)包括對(duì)潛力因子，如學(xué)習(xí)敏感度、思維敏銳等，匹配性指標(biāo)包括價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)因子�；�礎(chǔ)指標(biāo)、潛力指標(biāo)和匹配指標(biāo)三個(gè)維度既關(guān)注了當(dāng)前又兼顧了長(zhǎng)遠(yuǎn)。從績(jī)效與能力兩個(gè)維度關(guān)注了當(dāng)前的表現(xiàn)，而潛力、價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn)則又預(yù)示了在未來(lái)崗位所能獲得成功的可能性。

　　圖1高潛人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，受行業(yè)性質(zhì)影響，在三大評(píng)價(jià)維度上常表現(xiàn)出個(gè)性化特點(diǎn)。

從績(jī)效角度看，房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)調(diào)高績(jī)效，對(duì)人才的評(píng)價(jià)容易陷入業(yè)績(jī)說(shuō)話的一元價(jià)值判斷。從行業(yè)發(fā)展成熟程度看，單純績(jī)效數(shù)字，往往不能并不能做出準(zhǔn)確地判斷。如高績(jī)效的取得，必須強(qiáng)調(diào)不能以損壞他人的利益，侵害公司的長(zhǎng)期利益或者其他不合法合規(guī)的方式取得。

從能力角度看，房地產(chǎn)行業(yè)受績(jī)效導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的影響，表現(xiàn)出鮮明的結(jié)果導(dǎo)向、高效執(zhí)行、問(wèn)題解決、積極主動(dòng)的特點(diǎn)，但是在激勵(lì)他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及推動(dòng)變革等方面往往表現(xiàn)不足。這些能力的短板常常需要采取措施進(jìn)行提升。以下是我們對(duì)某房地產(chǎn)行業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研結(jié)果。

　　圖2數(shù)據(jù)來(lái)源：某房地產(chǎn)企業(yè)ZF領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估結(jié)果

ZF公司：ZF360度領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估是ZengerFlokman公司的一個(gè)評(píng)估產(chǎn)品。

從潛力角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的高潛力人才應(yīng)更加關(guān)注積極主動(dòng)、靈活應(yīng)變、學(xué)習(xí)敏感度等因素。潛力常常是表現(xiàn)為冰山下，比較隱性的因子，他預(yù)測(cè)了一個(gè)人未來(lái)的發(fā)展空間。在日常的評(píng)估中，潛力常常被忽略。

從價(jià)值觀角度看，房地產(chǎn)企業(yè)屬于新興企業(yè)，相互競(jìng)爭(zhēng)激烈，為更好地保留人才，地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)該特別關(guān)注價(jià)值觀的認(rèn)同、組織的承諾，否則人才的流失和相互挖角則不可避免。

從經(jīng)驗(yàn)角度看，對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)而言，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、客戶服務(wù)中心、工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)成本管理等部門(mén)或崗位都是關(guān)鍵性崗位，在這些崗位上的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)員工的成長(zhǎng)，積累地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)至關(guān)重要。

綜上，我們認(rèn)為高潛力人才，絕非僅僅高業(yè)績(jī)或者高能力的人才，而是要從更全面的角度去評(píng)價(jià)或者判斷。

三、識(shí)別和發(fā)展高潛人才的最佳實(shí)踐

1、通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)識(shí)別高潛人才

人才盤(pán)點(diǎn)是系統(tǒng)化識(shí)別高潛人才的重要手段，人才盤(pán)點(diǎn)同時(shí)也是對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。一個(gè)簡(jiǎn)單、便捷的人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程常常包括了“建標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)人才、盤(pán)點(diǎn)人才”的三個(gè)基本環(huán)節(jié)。以下是我們?cè)谀撤康禺a(chǎn)行業(yè)為部門(mén)經(jīng)理篩選后備人才時(shí)所實(shí)施的人才盤(pán)點(diǎn)活動(dòng)流程。

1)建標(biāo)準(zhǔn)

建標(biāo)準(zhǔn)是第一步。在該項(xiàng)目中，我們選擇能力與業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)性評(píng)價(jià)指標(biāo)，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)作為匹配性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

基礎(chǔ)性評(píng)價(jià)指標(biāo)，在能力維度，我們關(guān)注高潛力人才的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)，從品格、個(gè)人能力(如問(wèn)題分析與解決、專業(yè)技術(shù)與技能、創(chuàng)新、發(fā)展自我)、關(guān)注結(jié)果(結(jié)果導(dǎo)向、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、積極主動(dòng))、人際交往(溝通、激勵(lì)、建立關(guān)系、協(xié)作)以及引領(lǐng)變革(戰(zhàn)略思維、推動(dòng)變革)五大維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。在業(yè)績(jī)維度，開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)工具，從領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果(組織氛圍)、績(jī)效結(jié)果等維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

匹配性指標(biāo)，則通過(guò)開(kāi)發(fā)價(jià)值觀(組織承諾)、動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)工具，幫助管理者識(shí)別高潛人才。經(jīng)驗(yàn)維度，則作為補(bǔ)充性指標(biāo)，備人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議召開(kāi)使用。

2)評(píng)價(jià)人才

評(píng)價(jià)人才過(guò)程中，擯棄純粹個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷或工具依賴的做法，而采用線上評(píng)估與線下評(píng)估相結(jié)合的方式，保證評(píng)估的準(zhǔn)確性。

在能力評(píng)估維度，采用凱洛格獨(dú)家代理的美國(guó)ZengerFolkman公司360度卓越領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)工具，在全球20000多份數(shù)據(jù)常模中，進(jìn)行比對(duì)、評(píng)價(jià)與分析，幫助管理者認(rèn)識(shí)測(cè)評(píng)對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀。

在業(yè)績(jī)、動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀維度，采用凱洛格自主研發(fā)的360測(cè)評(píng)工具進(jìn)行線上測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確了解學(xué)員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、動(dòng)機(jī)偏好以及組織承諾情況。在測(cè)評(píng)工具開(kāi)發(fā)過(guò)程中，結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)績(jī)效導(dǎo)向、人才流失嚴(yán)重等實(shí)際情況，還特別考慮人才保留與激勵(lì)因素，保障測(cè)評(píng)的全面性。

除線上評(píng)估外，還采用線下評(píng)估，通過(guò)對(duì)候選人才的直接上級(jí)的深層次溝通，深入了解測(cè)評(píng)對(duì)象的行為表現(xiàn)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、組織承諾、激勵(lì)偏好、工作經(jīng)驗(yàn)等情況。通過(guò)線上線下的評(píng)估，獲取更全面、更深入的信息，為人才盤(pán)點(diǎn)提供準(zhǔn)備。

3)盤(pán)點(diǎn)人才

在系統(tǒng)化盤(pán)點(diǎn)人才之前，需做好系統(tǒng)準(zhǔn)備，如領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績(jī)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀測(cè)評(píng)報(bào)告、九宮格人才盤(pán)點(diǎn)沙盤(pán)等。參與人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的與會(huì)人員不宜過(guò)多，以避免低效和相互干擾，可選擇對(duì)高潛人才相對(duì)熟悉的中、高層管理者參加。在該項(xiàng)目中，我們邀請(qǐng)?jiān)摴�司高層管理者、評(píng)估對(duì)象的直接上級(jí)參加，在人力資源部同事主持下進(jìn)行召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)。會(huì)議流程包括以下環(huán)節(jié)：

首先，人力資源部介紹項(xiàng)目背景。人力資源部介紹項(xiàng)目背景，幫助高層對(duì)項(xiàng)目背景、目標(biāo)、操作思路、價(jià)值與意義等形成全面的認(rèn)識(shí)。

其次，外部專家匯報(bào)測(cè)評(píng)報(bào)告。由外部測(cè)評(píng)專家介紹測(cè)評(píng)理論、工具、方法以及測(cè)評(píng)結(jié)果，從專業(yè)測(cè)評(píng)角度形成對(duì)候選人才的能力、業(yè)績(jī)以及其他匹配性指標(biāo)判斷。

再次，沙盤(pán)研討。在測(cè)評(píng)工具所得出的九宮格沙盤(pán)基礎(chǔ)上，由外部專家擔(dān)當(dāng)促動(dòng)師，引導(dǎo)與會(huì)者對(duì)人才九宮格分布進(jìn)行研討，針對(duì)特別問(wèn)題進(jìn)行研討，最終確定九宮格分布圖。

在盤(pán)點(diǎn)會(huì)上，促動(dòng)師角色至關(guān)重要。通過(guò)適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，幫助管理者形成對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)的正確認(rèn)識(shí)，避免護(hù)短或其他有失公允的問(wèn)題出現(xiàn)。

2、通過(guò)混合式培養(yǎng)發(fā)展高潛人才

對(duì)識(shí)別出的高潛人才必須要有針對(duì)性的培養(yǎng)方案進(jìn)行輔助，才能更好地幫助高潛人才提升能力，為下一步發(fā)展做好準(zhǔn)備。

1)高潛人才培養(yǎng)的特殊要求

高潛人才的培養(yǎng)不同于其他類型的管理人才，它特別關(guān)注真實(shí)情境的塑造，問(wèn)題的解決以為為未來(lái)崗位做好準(zhǔn)備。傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，常常關(guān)注學(xué)習(xí)者的“認(rèn)知”，以為學(xué)員聽(tīng)到、看到、知道就能提升能力，培訓(xùn)效果常常差強(qiáng)人意。傳統(tǒng)培訓(xùn)模式偏以學(xué)科為中心，強(qiáng)調(diào)高深復(fù)雜的理論做法，較難以解決實(shí)際問(wèn)題，至多培養(yǎng)出一些博學(xué)的人，但不能培養(yǎng)出真正能解決問(wèn)題的人。

為此，在高潛人才培養(yǎng)時(shí)，在方式方法上特別關(guān)注問(wèn)題導(dǎo)向、行為訓(xùn)練�；�于建構(gòu)主義的理論指導(dǎo)，學(xué)習(xí)者能力的提升往往來(lái)自于自己的參與和有效指導(dǎo)，通過(guò)體驗(yàn)、反思、總結(jié)來(lái)提升能力。同時(shí)，以問(wèn)題，以情境為載體，在真實(shí)情境或模擬真實(shí)情境中，往往能鍛煉學(xué)員思維能力。通過(guò)問(wèn)題導(dǎo)向型、加強(qiáng)行為訓(xùn)練的方式，將更能幫助高潛人才成長(zhǎng)。

2)混合式培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

對(duì)于識(shí)別出的高潛人才，混合式學(xué)習(xí)常常效果顯著。在該項(xiàng)目中，通過(guò)為期3個(gè)月的跟蹤培養(yǎng)，幫助高潛人才成長(zhǎng)。具體培養(yǎng)框架如圖3所示。

　　圖3高潛人才混合式培養(yǎng)框架

在該混合式項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程，借鑒成人學(xué)習(xí)的7-2-1模式，采用“一套流程，兩條發(fā)展線”的方式，在發(fā)展高潛力人才的同時(shí)發(fā)展其直接上級(jí)輔導(dǎo)下屬的能力。我們認(rèn)為通過(guò)他人學(xué)習(xí)，獲取上級(jí)的輔導(dǎo)反饋是幫助下屬成長(zhǎng)的有效方式，因此，在該混合式項(xiàng)目中，納入教練輔導(dǎo)、IDP制定與跟進(jìn)等課程，提升上級(jí)輔導(dǎo)能力。

在該混合式項(xiàng)目中，特別關(guān)注真實(shí)問(wèn)題的解決，如設(shè)計(jì)第一次當(dāng)經(jīng)理的課程，幫助學(xué)員身臨其境，解決如何開(kāi)好會(huì)議、做好計(jì)劃等問(wèn)題。同時(shí)，在該項(xiàng)目中，圍繞領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)短板，如不善于激勵(lì)他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等問(wèn)題，則采用測(cè)評(píng)研討會(huì)、行為實(shí)踐、跟進(jìn)演練、輔導(dǎo)反饋等方式，幫助學(xué)員形成準(zhǔn)確的自我認(rèn)知，強(qiáng)化行為訓(xùn)練。在行為訓(xùn)練后，又安排輔導(dǎo)研討會(huì)，通過(guò)外部促動(dòng)師的引導(dǎo)，幫助學(xué)員相互分享經(jīng)驗(yàn)，找準(zhǔn)下一步提升方向。

值得一提的是，在該培養(yǎng)項(xiàng)目中，我們還設(shè)計(jì)了其他配套制度幫助學(xué)員系統(tǒng)化提升自己。例如利用微信平臺(tái)，定期發(fā)送在領(lǐng)導(dǎo)力提升、行為改進(jìn)方面的成功經(jīng)驗(yàn)或優(yōu)秀事跡，針對(duì)盤(pán)點(diǎn)出的高潛人才(如6、8、9)格子中的人才，設(shè)計(jì)與高管之間定期的反饋會(huì)，這些方式對(duì)學(xué)員沖擊極大，既發(fā)展了學(xué)員，又在無(wú)形中提升了學(xué)員忠誠(chéng)度，對(duì)學(xué)習(xí)型組織氛圍營(yíng)造也有極大裨益。

四、高潛人才識(shí)別與發(fā)展的價(jià)值

科學(xué)合理的高潛人才識(shí)別與發(fā)展，能夠?yàn)榻M織、業(yè)務(wù)部門(mén)、員工及人力資源帶來(lái)諸多價(jià)值：

1、組織人才管理一盤(pán)棋，打破部門(mén)人才墻

大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即分層級(jí)分線條的矩陣式管理架構(gòu)，使得人才變成了一個(gè)局域性的資源：一方面公司高級(jí)管理層缺乏對(duì)中層人才現(xiàn)狀的了解，另一方面人才很難在公司范圍內(nèi)流動(dòng)起來(lái)，因?yàn)楣芾碚呖傁氚褍?yōu)秀人才留在自己身邊。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的方式識(shí)別高潛人才能將組織的人才管理當(dāng)作一盤(pán)棋來(lái)，打破層級(jí)和部門(mén)的限制。就像某公司總經(jīng)理所說(shuō)的，“這次人才盤(pán)點(diǎn)，讓我看到了公司很多很不錯(cuò)的苗子，以前都沒(méi)有機(jī)會(huì)了解他們的優(yōu)勢(shì)與專長(zhǎng)，我手頭上正在運(yùn)作的幾個(gè)項(xiàng)目，總算是從內(nèi)部找到合適的人來(lái)參與了”。

2、有針對(duì)性的選拔與發(fā)展，保證未來(lái)業(yè)務(wù)開(kāi)展所需人才支持

組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素在時(shí)刻發(fā)生變化，很多組織總是在應(yīng)對(duì)當(dāng)前的外部挑戰(zhàn)而開(kāi)展很多培訓(xùn)。這樣做如同遠(yuǎn)水救不了近火，培訓(xùn)總會(huì)成為業(yè)務(wù)部門(mén)埋怨團(tuán)隊(duì)能力不佳的因素。即便等到培訓(xùn)發(fā)生效果，外部機(jī)遇早已不在或錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)刻，更不必說(shuō)很多能力是非常難以通過(guò)培訓(xùn)得到提升的，比如對(duì)市場(chǎng)和客戶的敏感，建立和維系客戶關(guān)系等。因此基于組織當(dāng)前及未來(lái)一段時(shí)間的要求，進(jìn)行有針對(duì)性的選拔與發(fā)展，能夠讓組織未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到更少來(lái)自人才方面的限制。

3、完善員工成長(zhǎng)與發(fā)展的階梯，留住企業(yè)優(yōu)秀人才

現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)很少有員工愿意在一個(gè)崗位上做一輩子而不會(huì)生厭，越來(lái)越多的年輕員工渴望能夠有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一家沒(méi)有為員工制定明確職業(yè)發(fā)展途徑的企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，而組織固定的高潛人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，能為優(yōu)秀人才描繪出個(gè)人發(fā)展的愿景，也提供了可能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，能激勵(lì)員工更加努力的表現(xiàn)自我、提升自我，從而幫助組織保留優(yōu)秀人才。

4、降低人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量

人才的成長(zhǎng)和發(fā)展符合7-2-1的原則，即70%通過(guò)在崗學(xué)習(xí)，20%通過(guò)人際學(xué)習(xí)，10%通過(guò)正式學(xué)習(xí)，在崗學(xué)習(xí)和人際學(xué)習(xí)對(duì)人才的成長(zhǎng)發(fā)展貢獻(xiàn)最大，而10%的正式學(xué)習(xí)是在發(fā)展的關(guān)鍵階段提供幫助。人才培養(yǎng)不是人力資源部自己的事情，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)識(shí)別高潛人才并通過(guò)混合式學(xué)習(xí)方式培養(yǎng)高潛人才，讓組織內(nèi)管理者更加具有人才培養(yǎng)與發(fā)展的意識(shí)。管理者為高潛人才提供反饋和輔導(dǎo)，創(chuàng)造在崗學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并配合人力資源組織的10%的正式學(xué)習(xí)，毫不過(guò)分地說(shuō)，是降低組織人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量的唯一方式。

5、優(yōu)化的流程讓業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人才管理工作更加滿意

常見(jiàn)的內(nèi)部人才選拔的做法往往都有其缺陷：采用領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名的方式，�？赡軙�(huì)由于能力或道德的因素而有失公允;績(jī)效排名或者內(nèi)部競(jìng)聘光看績(jī)效而不看能力、或短時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)讓某些能力(如溝通表達(dá)和呈現(xiàn))掩蓋住其他關(guān)鍵核心能力，而導(dǎo)致讓能力不足者上位;而使用外部咨詢公司的復(fù)雜工具的巨大費(fèi)用成本讓人才選拔成為組織“降本增效”首要考慮取消的項(xiàng)目。而結(jié)合對(duì)績(jī)效和能力的評(píng)估，通過(guò)相關(guān)方對(duì)人才充分的研討，讓業(yè)務(wù)部門(mén)更加充分參與人才的管理，增強(qiáng)選拔的準(zhǔn)確性和培養(yǎng)的有效性，更能提升業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人才管理的滿意度。

五、高潛人才識(shí)別與發(fā)展的關(guān)鍵成功要素

1、高層的重視

成功的人才識(shí)別與發(fā)展機(jī)制的建立，一定是組織經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)的一部分，離開(kāi)了高管的支持，則不可能成功的，因?yàn)楦吖艿闹С衷谝韵氯�方面都有重要作用�?)能決定將這一機(jī)制整合到組織經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)中;2)能在過(guò)程中形成重視人才發(fā)展工作的示范;3)能提供資源支持人才的識(shí)別及培養(yǎng)。

2、流程工具的設(shè)計(jì)

流程工具的設(shè)計(jì)是確保高潛人才識(shí)別與發(fā)展避免再次落入窠臼的關(guān)鍵要素。結(jié)合我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，必須要考慮的因素包括：符合企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、簡(jiǎn)單、有效的評(píng)估工具選擇、盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的流程及產(chǎn)出、高效人才培養(yǎng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施、對(duì)各級(jí)管理者參與的權(quán)利和義務(wù)的界定、高潛人才的后備及使用管理制度等。

3、氛圍的營(yíng)造

整個(gè)組織關(guān)于人才管理氛圍的營(yíng)造也極其重要。無(wú)論是對(duì)人的評(píng)價(jià)和討論，提供真實(shí)的反饋，還是創(chuàng)造學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，都需要整個(gè)組織，特別是組織的各個(gè)管理層具有開(kāi)放的心態(tài)、發(fā)展自我和他人的意識(shí)、意愿和能力。