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一、做可行性分析
有些公司經(jīng)常做可行性分析,但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領(lǐng)導(dǎo)心血來潮的選擇。由于沒有經(jīng)過認(rèn)真、合適的可行性分析,我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們,不但這個項目失敗了,更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目,到頭來是兩手空空。
二、做需求分析
做項目開發(fā),沒有真正的客戶,所以無從獲得用戶需求。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā),但不是和市場人員緊密結(jié)合。研發(fā)部門說:“我們需要針對真正的需求開發(fā),但現(xiàn)在我們只是盲目、想象的開發(fā),所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨:“研發(fā)部門開發(fā)的東西大部分不是客戶需要的,即便是也不符合用戶要求,這種產(chǎn)品我們找不到買主,所以我們沒有銷售額,也不能開拓市場。”如此一來搞得領(lǐng)導(dǎo)總是討論“是先有雞還是先有蛋”?上攵,即便我們有做需求的意識和方法,需求也總是流于應(yīng)付差使。
三、做風(fēng)險分析
有些公司很少做風(fēng)險分析,主要有三個原因:年輕而又勇敢的領(lǐng)導(dǎo)、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此:領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常做欠妥當(dāng)?shù)臎Q策,由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢;雄厚資金不等于雄厚的實力,被力所不能及的工作拖著;以及不能召集或者留住優(yōu)秀人才,他們不僅僅需要金錢,成就和閱歷對他們來說更重要。
四、制定項目計劃
有些公司的項目計劃大部分是應(yīng)付差使,原因就是領(lǐng)導(dǎo)或潛在的準(zhǔn)用戶下達(dá)極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中,無暇于他。我們經(jīng)常和項目經(jīng)理說:“我們都知道這種工期不可能完成,如果我是你,我會要求延長工期,否則讓領(lǐng)導(dǎo)找其他能人,你這樣接下工作是對我們的不負(fù)責(zé)。”項目經(jīng)理則會說:“如果我走,別人也會這么做。其中的區(qū)別是我失去了工作,你們依舊處于同樣的情景。”
五、有效控制,合理支持
一個項目的成功離不開周圍環(huán)境支持和有效控制,他們包括品質(zhì)保障部門項目跟蹤和在各進(jìn)行階段評審。關(guān)于此處我認(rèn)為有兩個重點:真正合格的專家,起到的作用是監(jiān)督、指導(dǎo)、總結(jié)和提高。同時也需要自己內(nèi)部做配置管理工作,在進(jìn)行大型項目的時候能夠做到有條不紊。
測試人員和開發(fā)人員應(yīng)該緊密配合。這主要是上層的治理策略:如果測試出現(xiàn)錯誤則針對相應(yīng)的開發(fā)人員進(jìn)行懲罰和降低效績考核成績,如果通過測試后仍有缺陷則針對相應(yīng)測試人員進(jìn)行處理。這樣導(dǎo)致工作人員之間時時怒目相對,結(jié)果是三敗俱傷。
六、使組織充滿活力
由于沒有及時引導(dǎo)員工有效溝通以及實施獎懲制度,導(dǎo)致公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié),不能做到知識、技術(shù)共享。同事之間互相不了解,不信任,不能互相幫助,以至互相猜忌、爭奪,損失了大量的時間和經(jīng)歷,導(dǎo)致不能很好的合作生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。因此一個好的公司應(yīng)當(dāng)注重提升組織的活力。
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