許多公司搞培訓(xùn)時(shí)，并不是十分清楚公司人力資源的瓶頸何在，也沒有認(rèn)真分析公司的一些困境是否是通過培訓(xùn)就可以解決的。比如銷售任務(wù)沒有達(dá)到預(yù)期，就立刻著手進(jìn)行銷售技能培訓(xùn)，其實(shí)，問題不一定出在銷售人員的技巧上，也可能是銷售的激勵(lì)機(jī)制不力或者銷售與生產(chǎn)、維修等環(huán)節(jié)溝通不暢造成的。

　　所以，進(jìn)行培訓(xùn)一定要進(jìn)行認(rèn)真分析，找準(zhǔn)病灶下藥，這就需要人力資源經(jīng)理與職能經(jīng)理共同努力，了解病癥情況，找到企業(yè)到底需要什么內(nèi)容的培訓(xùn)，什么程度的培訓(xùn)。否則，很可能事倍功半。

　　小編認(rèn)為，培訓(xùn)不是單項(xiàng)工作，而是系統(tǒng)性工作。它有自身的規(guī)律與程序可循。需要強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)目標(biāo)的確定。培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)包括三部分：企業(yè)期望員工做什么(績(jī)效)、企業(yè)可接受的質(zhì)量如何(標(biāo)準(zhǔn))、員工在什么條件下有望達(dá)到理想的培訓(xùn)結(jié)果(條件)，這三部分是缺一不可的。

　　所以，有不少企業(yè)目前對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)的確定僅局限于第一部分與第三部分，至于培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)則較少考慮。如果沒有從培訓(xùn)之始確立標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使許多培訓(xùn)虎頭蛇尾，進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)熱熱鬧鬧，但培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)者并不知道培訓(xùn)效果如何，也不清楚培訓(xùn)是否真正改善了員工的績(jī)效，最后只能主觀評(píng)價(jià)一二，草草了事，長(zhǎng)此以往，培訓(xùn)目標(biāo)肯定難以實(shí)現(xiàn)。

　　那么作為企業(yè)該如何做好培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)呢?首先，作為為培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析為后面的課程開發(fā)， 計(jì)劃與組織，實(shí)施和評(píng)估工作建立了明確的目標(biāo)和準(zhǔn)則。否則， 我們的努力只能達(dá)到事倍功半的效果。

　　期以來培訓(xùn)總是做為職工教育的手段而沒有明確的目標(biāo)和任務(wù)定位。特別在一些國(guó)企中, 培訓(xùn)工作更加依賴于領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)部門的指令和要求而與本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題和目標(biāo)脫鉤。對(duì)培訓(xùn)需分的忽略實(shí)際上是對(duì)培訓(xùn)手段和效果缺乏信心及明確的目標(biāo)造成的。 實(shí)際上還認(rèn)為培訓(xùn)是純成本消費(fèi)而不是人力資源開發(fā)的有效投資手段

　　其次，有時(shí)參加培訓(xùn)的員工畢竟是少數(shù)，特別是外訓(xùn)，這就要求分司內(nèi)部利用先進(jìn)的管理方式，為員工開辟一個(gè)分享知識(shí)的有效途徑。

　　電子郵件、公司內(nèi)網(wǎng)都能夠存儲(chǔ)與分享某個(gè)員工所獲得的信息;公司定時(shí)發(fā)布知識(shí)目錄，可以引導(dǎo)員工的興趣向有利于公司的方向發(fā)展，有條件的話還可以建立在線圖書館;安排時(shí)間使員工能交流或研究學(xué)習(xí)問題;向員工定期發(fā)布技術(shù)手冊(cè)以及培訓(xùn)機(jī)會(huì)、研討會(huì)的信息，鼓勵(lì)員工參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

　　同時(shí)，要開辟員工意見與建議上達(dá)的途徑，使他們精于鉆研，勇于表達(dá)自己的意見和看法，而且要適當(dāng)激勵(lì)，維護(hù)此通道的健康發(fā)展。

　　第三，要求公司的人力資源部門要注意定期搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培訓(xùn)信息與資料，關(guān)注對(duì)方行動(dòng)，與職能部門及時(shí)溝通，把握同行業(yè)最新的技術(shù)或管理動(dòng)向，善于進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋�以確定自己在同行業(yè)中的位置和努力方向，此外，要重視對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的成本效益評(píng)價(jià)。