轉(zhuǎn)型真正的考驗(yàn)不是來(lái)自外部市場(chǎng)，而是公司內(nèi)部有沒(méi)有能力完成轉(zhuǎn)型的要求。究竟這種核心能力如何才能百煉成鋼?

　　細(xì)數(shù)IBM近20年的發(fā)展，從電子商務(wù)到智慧地球，再到云計(jì)算及大數(shù)據(jù)，它無(wú)不以領(lǐng)先的科技理念驅(qū)動(dòng)IT產(chǎn)業(yè)的變革，而這背后，也是內(nèi)部不斷進(jìn)行的主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

　　但是，轉(zhuǎn)型真正的考驗(yàn)不是來(lái)自外部市場(chǎng)，而是公司內(nèi)部有沒(méi)有能力完成轉(zhuǎn)型的要求。

　　“當(dāng)市場(chǎng)和客戶(hù)都在改變的時(shí)候，IBM每個(gè)員工是不是能夠真正地投入到這個(gè)變革當(dāng)中，這才是最重要的。”IBM?GTS(全球信息科技服務(wù)部)大中華區(qū)整合科技事業(yè)部副總裁陶弢對(duì)《中外管理》說(shuō)：“對(duì)于客戶(hù)的各種IT需求，IBM現(xiàn)在面臨更多的是如何助力于客戶(hù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不止是用技術(shù)手段解決應(yīng)用問(wèn)題。”

　　顯然對(duì)IBM人的挑戰(zhàn)是，必須要有能力做出客戶(hù)所需的更多創(chuàng)新。比如云計(jì)算，能不能用云的特性幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，才是決定成就客戶(hù)的關(guān)鍵。

　　老IBM人曾自豪地認(rèn)為，是“藍(lán)色”血液推動(dòng)他們一如既往地創(chuàng)新。那么，在IBM這個(gè)“大熔爐”里，這些“藍(lán)血人”究竟是如何練就的呢?

鼓勵(lì)“野鴨子”

　　“IBM是一家創(chuàng)新的公司。我們永遠(yuǎn)保持好奇心，辨認(rèn)各種模式，探尋事物背后的本質(zhì)。我們?cè)谌粘９ぷ髦挟a(chǎn)生原創(chuàng)思想，并勇于提出大膽的想法。”

　　“現(xiàn)在客戶(hù)給我們提出什么要求?要我們提供的是全世界沒(méi)有人做過(guò)，他是第一個(gè)，不僅IBM沒(méi)有，整個(gè)IT行業(yè)可能都沒(méi)有做過(guò)的產(chǎn)品。”IBM中國(guó)CTO、大中華區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部總架構(gòu)師程靜對(duì)《中外管理》直言。而滿(mǎn)足這種“苛刻”的要求，一切有賴(lài)于IBM的“隨需創(chuàng)新”。

　　程靜，加入IBM超過(guò)20年，早已是地道的“藍(lán)血人”。可是至今回想起來(lái)，若不是當(dāng)年有幸到IBM工作，她也許在國(guó)營(yíng)單位就是個(gè)“麻煩的制造者”——因?yàn)樗�是個(gè)追求變化的人，從不喜歡慢節(jié)奏地做事。

　　那是1989年。因?yàn)樵�先所在單位有勞�?wù)輸出的關(guān)系，技術(shù)出身的程靜正好被派到IBM新加坡公司工作，對(duì)接的客戶(hù)則是銀行。僅僅做了一年，她就被這份工作深深地吸引了。她覺(jué)得這里更有新鮮感，對(duì)創(chuàng)新能力充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)。

　　而如今，客戶(hù)早對(duì)IBM的創(chuàng)新能力提出了更高的要求�，F(xiàn)在更多的情況是：“IBM要能做出客戶(hù)想要的東西。”程靜直言不諱地說(shuō)。

　　要知道，創(chuàng)造“客戶(hù)所想”，是對(duì)創(chuàng)新的最高要求。

　　這也得到了IBM創(chuàng)新工程院院長(zhǎng)毛新生的認(rèn)同。他認(rèn)為：IBM并不是一些人所質(zhì)疑的“動(dòng)作緩慢”，因?yàn)镮BM的“快”是體現(xiàn)在客戶(hù)服務(wù)方面的——圍繞客戶(hù)需求和行業(yè)特性所進(jìn)行的創(chuàng)新。比如：IBM為客戶(hù)美國(guó)網(wǎng)球公開(kāi)賽提供的服務(wù)，不僅可以幫助美網(wǎng)球迷分析選手獲勝幾率，而且可以在移動(dòng)終端通過(guò)現(xiàn)實(shí)增強(qiáng)技術(shù)觀看，因?yàn)镮BM的服務(wù)創(chuàng)新，美網(wǎng)在這些方面走在了各類(lèi)賽事的前列。

　　如今，“創(chuàng)新為要”被列為IBM三個(gè)重要價(jià)值觀之一。

　　在創(chuàng)新的文化氛圍中，除了像程靜這樣不循規(guī)蹈矩以外，一些被稱(chēng)為“野鴨子”的員工，他們的奇思妙想也會(huì)得到公司的鼓勵(lì)。“IBM支持有不同思考方式的人，雖然有些想法乍聽(tīng)起來(lái)稀奇古怪，但卻能夠帶來(lái)新的主意和方法。這種創(chuàng)造力對(duì)激活I(lǐng)BM文化也是非常重要的。”程靜說(shuō)。

　　毛新生就具有“野鴨子”的范兒，面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)項(xiàng)目(簡(jiǎn)稱(chēng)SOA)就是他從零開(kāi)始做起來(lái)的。如今，他所在的軟件開(kāi)發(fā)中心還有不少90后新生代員工加入，在他的影響下，也已是奇思妙想的創(chuàng)造者。他們不是跟隨一個(gè)模式去做事情，而是完全以不同的方式看待問(wèn)題。

　　而陶弢則從另一個(gè)角度闡釋“野鴨子”的意義，那就是團(tuán)隊(duì)的組建。他認(rèn)為，從領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)初始，就在堅(jiān)持同一個(gè)價(jià)值觀的前提下，注重團(tuán)隊(duì)成員的差異性，“我們甚至?xí)�刻意挑選不同技能和背景的員工來(lái)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)成員的思考模式互相激蕩，才能夠始終保持活力。”他說(shuō)。

能力有多大，就給多大舞臺(tái)

　　“IBM的舞臺(tái)相當(dāng)寬廣，只要你能夠發(fā)揮自己的能力，你能夠勝任工作的挑戰(zhàn)，機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)人都是存在的。”

　　對(duì)于這個(gè)全球有著近43萬(wàn)人的國(guó)際公司，IBM能夠吸引人才的可不是薪酬待遇。與谷歌、微軟相比，IBM的薪酬并不是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　但是，這提供的卻是個(gè)不一樣的舞臺(tái)。

　　這樣的舞臺(tái)，也給了IBM全球副總裁兼中國(guó)開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理王陽(yáng)最具轉(zhuǎn)折性的鍛煉機(jī)會(huì)。1998年在美國(guó)讀完大學(xué)后，王陽(yáng)和許多一流大學(xué)的求職者一樣，有對(duì)IBM的熱烈向往。除了印象中這是個(gè)國(guó)際大公司以外，讓他最終作出這個(gè)選擇的是：當(dāng)時(shí)的招聘經(jīng)理親自跟他談未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。而他對(duì)IBM也充滿(mǎn)了好奇心：“IBM能給我什么?”

　　“I can offer you anything you want(天高任鳥(niǎo)飛)。”招聘經(jīng)理的這句簡(jiǎn)練回答，讓王陽(yáng)滿(mǎn)心鼓舞。

　　成為IBM的一員之后，他很快被分配到一個(gè)重要的項(xiàng)目當(dāng)中。也就是當(dāng)年，正逢IBM PC業(yè)務(wù)面臨一個(gè)重大挑戰(zhàn)：戴爾率先通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行PC的銷(xiāo)售，讓一直停留在傳統(tǒng)銷(xiāo)售方式上的IBM PC壓力空前，業(yè)績(jī)不斷下滑。建立如戴爾的銷(xiāo)售模式對(duì)IBM成為迫切之需。

　　計(jì)算機(jī)博士背景的王陽(yáng)，首次作為IBM個(gè)人電腦全球供應(yīng)鏈總架構(gòu)師，擔(dān)當(dāng)此次銷(xiāo)售模式變革的重任。“他們認(rèn)為，從大學(xué)剛畢業(yè)的新人，對(duì)新事物的接受能力比較強(qiáng)，也往往能夠突破傳統(tǒng)的思路。”王陽(yáng)如此回憶當(dāng)年。而事實(shí)上，需要突破的不僅僅是理解網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，具體到價(jià)格怎么定，采購(gòu)怎么做，物流怎么建，以及售后服務(wù)怎么去改變，一整套業(yè)務(wù)流程都得去重新定義。

　　能夠把當(dāng)時(shí)處于前沿的新項(xiàng)目，放手給一個(gè)剛從學(xué)校畢業(yè)，但是有抱負(fù)、有潛力的新人去做，也驗(yàn)證了IBM管理中對(duì)人才的信任。

　　早在沃森時(shí)代，IBM就將“尊重個(gè)人”的價(jià)值觀深入公司的血液，這在員工行為上的直接反映之一就是信任：充分發(fā)揮他們的聰明才智，使他們竭盡全力推動(dòng)公司創(chuàng)新，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)。

　　除了基本的信任以外，IBM對(duì)新人的容錯(cuò)率也是讓他們敢于去“試錯(cuò)”的保證。在對(duì)待新項(xiàng)目上，“用一個(gè)新人以最快的速度來(lái)試錯(cuò)，要比用一個(gè)老思路做事但卻貽誤戰(zhàn)機(jī)的人好得多。”王陽(yáng)堅(jiān)定地說(shuō)。

　　IBM的人才塑造體系中有一個(gè)優(yōu)秀基因——能力有多大，舞臺(tái)就有多大。每個(gè)人在這里都有平等的機(jī)會(huì)——只要你肯努力。正如王陽(yáng)所說(shuō)：“IBM有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表現(xiàn)、充分的錘煉。”

　　同樣在IBM工作15年之久的陶弢也強(qiáng)烈認(rèn)同這一點(diǎn)。“你做售后不是永遠(yuǎn)做售后，你還可以有新的機(jī)會(huì)和崗位，而且你原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)也可以為現(xiàn)在的工作服務(wù)。”他不無(wú)自豪地說(shuō)。

　　陶弢目前是IBM中國(guó)大陸地區(qū)最年輕的副總裁。1998年，他從上海大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位畢業(yè)后加入IBM，從一名年輕的技術(shù)工程師一路走到掌管IBM大中華地區(qū)重要的信息科技服務(wù)部半壁江山業(yè)務(wù)的副總裁，用了15年。讓他感觸最深的就是，在價(jià)值觀一致的文化背景下，IBM給員工盡可能多的施展才能的機(jī)會(huì)。這也正是IBM吸引人才之處。

　　即使在不同的崗位上，他也認(rèn)為最終服務(wù)的目標(biāo)別無(wú)二致，因?yàn)榇蠹叶际菫槌删涂蛻?hù)所需，只是創(chuàng)造價(jià)值的側(cè)重點(diǎn)不同。

　　成長(zhǎng)空間其實(shí)還不止于此。IBM還提供管理和專(zhuān)業(yè)兩種成長(zhǎng)渠道，并允許員工在這兩者之間轉(zhuǎn)換，讓他們有多種機(jī)會(huì)和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯。無(wú)論身處哪個(gè)角色，IBM都一視同仁，提供足夠的支持平臺(tái)和成功機(jī)會(huì)。當(dāng)然，前提是你要有這個(gè)潛能，并愿意為之行動(dòng)。

教練式人才培養(yǎng)

　　“IBM人都是專(zhuān)家。我們因自己所擁有的知識(shí)而受到尊敬。我們每個(gè)人都孜孜不倦，在自己的領(lǐng)域、專(zhuān)業(yè)或?qū)W科保持領(lǐng)先地位。我們向他人傳授知識(shí)，提升他們。”

　　寬廣的舞臺(tái)讓向往者趨之若鶩，IBM似乎從來(lái)都不缺人才。

　　“任何一個(gè)客戶(hù)的事情，起碼在我的范圍內(nèi)，我要找到人去做都特別容易。”IBM創(chuàng)新工程院院長(zhǎng)毛新生言之鑿鑿地對(duì)《中外管理》說(shuō)。這也是IBM在百年歷史上歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，而人才總能滿(mǎn)足其需求的關(guān)鍵所在。

　　而支撐這個(gè)力量的，當(dāng)屬I(mǎi)BM優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系。

　　毛新生便是其中受益者之一。在互聯(lián)網(wǎng)崛起的1990年代，頭頂北大光環(huán)的毛新生，當(dāng)時(shí)擁有十幾個(gè)選擇的機(jī)會(huì)，其中不乏國(guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)公司。但為何偏偏選擇了IBM?

　　除了同王陽(yáng)一樣，即作為新人也能承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目(在毛新生當(dāng)年承擔(dān)的SOA項(xiàng)目中，作為第一名員工，甚至要承擔(dān)從零開(kāi)始的團(tuán)隊(duì)組建)，更重要的是，他加入IBM軟件開(kāi)發(fā)中心不久，立馬獲得了去美國(guó)總部鍛煉的機(jī)會(huì)。

　　在那里，毛新生真正見(jiàn)識(shí)了美國(guó)一線(xiàn)經(jīng)理是如何運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的。讓他印象深刻的是每日例會(huì)：每天一個(gè)小組站成一排，每人用大概10-15分鐘講述他在做什么，然后再相互溝通。今天這已成為很多公司的慣常做法，可在那時(shí)對(duì)于初出茅廬的毛新生還是太新鮮了：一名一線(xiàn)經(jīng)理就能如此嫻熟地規(guī)劃他的小組工作，把長(zhǎng)期、中期、短期的目標(biāo)分解到每一天，并有的放矢地指導(dǎo)大家怎么做，而每個(gè)人也都能自主靈活地去做!

　　盡管他當(dāng)時(shí)僅僅是給美國(guó)經(jīng)理當(dāng)助手，做一些簡(jiǎn)單的會(huì)議記錄，時(shí)時(shí)推動(dòng)經(jīng)理安排下去的工作，可在他認(rèn)為，這些非技術(shù)性的事務(wù)對(duì)他日后做技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)大有裨益。而經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的美國(guó)式培訓(xùn)，回國(guó)之后的毛新生很快升格為一線(xiàn)經(jīng)理，并在此后憑借不拘一格的創(chuàng)造力(如大數(shù)據(jù)的構(gòu)建)，連續(xù)實(shí)現(xiàn)了幾級(jí)跳。

　　給員工創(chuàng)造盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這個(gè)制度一直到現(xiàn)在IBM都保持著。如今毛新生所在的軟件開(kāi)發(fā)中心，還建立了一個(gè)叫“Tomorrow Leader Program(未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目)，被列為常規(guī)性培訓(xùn)計(jì)劃。”假定我們認(rèn)為你有很好的發(fā)展?jié)摿�，就�?huì)借助于這個(gè)項(xiàng)目把你輸送出去，每年都有一批被選中的人送到美國(guó)去。“他自豪地說(shuō)。

　　被送出去的優(yōu)秀人才，在美國(guó)有機(jī)會(huì)與負(fù)責(zé)百億美元以上業(yè)務(wù)的總經(jīng)理級(jí)別高管接觸，即使做助手也是非常難得的職業(yè)磨煉。除了學(xué)習(xí)老板的經(jīng)驗(yàn)和智慧以外，這對(duì)建立個(gè)人的人際網(wǎng)絡(luò)也不失為一條不可或缺的捷徑。毛新生所主導(dǎo)SOA項(xiàng)目的成功運(yùn)作正得益于此。

　　現(xiàn)在，毛新生正在做的更多事情則是培養(yǎng)人。把他自身的成長(zhǎng)經(jīng)歷、以往學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力輸送給下面的團(tuán)隊(duì)，這對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)無(wú)疑是百煉成鋼的機(jī)會(huì)。幾乎所有資深的“藍(lán)血人”都是沿循這個(gè)路子走過(guò)來(lái)的。

　　不得不提的就是IBM的“導(dǎo)師制”。在IBM內(nèi)部，每個(gè)人都可以找到自己的導(dǎo)師——既可以是跨部門(mén)的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同樣會(huì)無(wú)私地幫助員工。

　　這在程靜看來(lái)是一個(gè)極富人情味的管理體制。現(xiàn)在，作為好幾名員工的導(dǎo)師，她會(huì)定期與年輕人溝通，以大姐而不是CTO的角色，真正從員工個(gè)人的角度和問(wèn)題出發(fā)，幫其分析他們職業(yè)生涯中的疑問(wèn)和困惑。

　　導(dǎo)師的看法和建議，甚至影響員工對(duì)事情的決定。比如某個(gè)員工的經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：我下一步想讓你來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目。但他會(huì)在回答經(jīng)理之前說(shuō)：對(duì)不起，我要給我的導(dǎo)師打個(gè)電話(huà)，聽(tīng)聽(tīng)他的意見(jiàn)。然后這個(gè)員工才作出自己的決策，給他的老板一個(gè)答復(fù)。但這不意味著導(dǎo)師就變成了領(lǐng)導(dǎo)者。

　　這是一種平滑式的溝通與指導(dǎo)。導(dǎo)師們從不去看對(duì)方是什么頭銜、什么級(jí)別，只要員工想做什么事情，或者想找什么人和資源，都可以通過(guò)這個(gè)渠道快速地達(dá)成。不僅如此，員工在不同的成長(zhǎng)階段，需要不同的人給他一些指導(dǎo)。“你可以找到不同的人，哪怕很小的問(wèn)題，他也會(huì)給你中肯的建議。”在IBM主機(jī)產(chǎn)品部工作多年的施東峰說(shuō)。

　　正是這樣一個(gè)毫無(wú)層級(jí)的管理體制，給IBM員工編織了一張多維度的人際發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，指引他們尋找正確的職業(yè)通道。事實(shí)也正像陶弢所說(shuō)的：“導(dǎo)師制尤其讓那些青澀的員工從我們過(guò)來(lái)人身上學(xué)到任何經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，不管是工作的還是個(gè)人的，這樣可以幫助他們快速地成熟，而不是等他摔了跟頭才知道如何去糾錯(cuò)。”

　　IBM不僅僅是“商業(yè)機(jī)器”，對(duì)所有員工還是一部強(qiáng)大的“學(xué)習(xí)機(jī)器”。

　　從開(kāi)始，IBM不管是總裁還是普通員工，每人每年都要制訂40小時(shí)的學(xué)習(xí)計(jì)劃，內(nèi)容涉及有效溝通、演講技巧、聚焦客戶(hù)、問(wèn)題解決等諸多方面。這是總裁兼CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)向全球員工發(fā)起的一個(gè)號(hào)召，以培養(yǎng)員工專(zhuān)業(yè)技能，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)與提升。而員工可以依據(jù)自己的興趣自主選擇。

　　在多變的商業(yè)環(huán)境下，不止是通過(guò)40小時(shí)的學(xué)習(xí)，任何時(shí)候都必須保持對(duì)新知識(shí)的掌握能力，應(yīng)該成為不僅是IBM的當(dāng)然之選，任何一家公司都同樣如此。

成就客戶(hù)中成就個(gè)人

　　“我們像關(guān)心自己的業(yè)務(wù)一樣關(guān)心客戶(hù)的業(yè)務(wù)。我們將客戶(hù)的利益置于自身的利益之上，我們絕不能讓自己的組織架構(gòu)或流程，阻礙完美的客戶(hù)體驗(yàn)。”

　　郭士納曾在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)這樣寫(xiě)道：“一切以客戶(hù)為導(dǎo)向，把IBM轉(zhuǎn)變?yōu)橐患乙允袌?chǎng)為驅(qū)動(dòng)力的公司，而不是一家關(guān)注內(nèi)部的、以流程為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)。”圍繞這個(gè)重要的使命，活躍在市場(chǎng)前沿的IBM人試圖為客戶(hù)創(chuàng)造更多預(yù)期。

　　IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部合伙人郭繼軍多年來(lái)一直服務(wù)于電信行業(yè)。這個(gè)行業(yè)要求必須百分百貼近客戶(hù)，但他以往所履任的咨詢(xún)公司中，沒(méi)有哪個(gè)比得上像IBM如此離客戶(hù)之近。“能夠讓我真正把握到對(duì)客戶(hù)的親密度，所以必須去深入了解客戶(hù)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。”郭繼軍對(duì)《中外管理》說(shuō)。

　　對(duì)此同樣感受至深的施東峰，在IBM工作18年的IBM系統(tǒng)與科技部大中華區(qū)主機(jī)產(chǎn)品部總經(jīng)理，也認(rèn)識(shí)到了這個(gè)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)：“在IBM學(xué)到了怎么看待客戶(hù)，怎么從客戶(hù)角度來(lái)解決問(wèn)題，以及怎么帶領(lǐng)不同組織下的團(tuán)隊(duì)去解決客戶(hù)問(wèn)題。事實(shí)上，別的公司可能沒(méi)有這么大的空間讓你學(xué)到這些。”

　　這也正是吸引他們二位加入IBM的最大原因。

　　如今，郭繼軍為中國(guó)移動(dòng)交付的項(xiàng)目中許多成果已在實(shí)踐中成功落地。

　　“幫助客戶(hù)成功的時(shí)候，你其實(shí)很容易幫助自己成功。”郭繼軍對(duì)此深信不疑。同真正的“藍(lán)血人”相比，郭繼軍的4年IBM職業(yè)生涯實(shí)在不長(zhǎng)，他還謙虛地坦承自己是個(gè)新人。但無(wú)可否認(rèn)的是，進(jìn)入公司后，通過(guò)運(yùn)作中國(guó)移動(dòng)的重大項(xiàng)目，并且推動(dòng)客戶(hù)成功轉(zhuǎn)型，他已然在成就客戶(hù)的同時(shí)，成為公司內(nèi)推動(dòng)“客戶(hù)體驗(yàn)”的有效實(shí)踐者。

　　變化不止這些。在IBM工作的最大體會(huì)，也正如郭繼軍所說(shuō)的：“如果你的心態(tài)足夠開(kāi)放，如果你站在客戶(hù)的角度想問(wèn)題，是可以創(chuàng)造幾何倍數(shù)的價(jià)值效應(yīng)出來(lái)的。因?yàn)槟阍谶@個(gè)平臺(tái)上幫客戶(hù)解決了復(fù)雜的問(wèn)題。”

　　陶弢對(duì)此體會(huì)也頗深。“個(gè)人的價(jià)值在公司的平臺(tái)中始終是提升的，在幫助客戶(hù)、服務(wù)公司的同時(shí)，個(gè)人也在迅速地成長(zhǎng)，這三位都是一體的。”他在談及自己多年與客戶(hù)共同成長(zhǎng)的經(jīng)歷時(shí)這樣說(shuō)。

　　IBM一直希望成為對(duì)客戶(hù)是“不可或缺”的公司。顯然這個(gè)重要的使命，在彭明盛時(shí)代實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)雙位數(shù)增長(zhǎng)的10年間沒(méi)有得到最大發(fā)揮。IBM業(yè)績(jī)?cè)诔鋈艘饬系爻霈F(xiàn)下滑——對(duì)現(xiàn)任CEO羅睿蘭來(lái)說(shuō)，棘手的不僅僅是提升利潤(rùn)，更需要扭轉(zhuǎn)的就是將IBM人引以為豪的客戶(hù)體驗(yàn)推向極致。

　　這位女CEO正在重燃當(dāng)年郭士納的激情，努力將“服務(wù)客戶(hù)”進(jìn)一步演變。在被重新梳理后的IBM“139”策略(圍繞“一個(gè)目標(biāo)”——成為客戶(hù)不可或缺的公司，而提出三個(gè)價(jià)值觀、九種做法。)中，“成就客戶(hù)”這一價(jià)值觀被置于第一位。要真正成就客戶(hù)，必須更貼近客戶(hù)一些，“直至找到更深層的需求”。

　　事實(shí)上，客戶(hù)的要求不止是期待IBM能夠解決他們眼前的難題。“使IBM成為客戶(hù)不可或缺的公司，不僅在于提供卓越的產(chǎn)品、服務(wù)以及IBM的整合能力，同樣重要的是，我們讓客戶(hù)感到喜出望外。”羅睿蘭如是說(shuō)。

　　而更多的成就客戶(hù)的機(jī)會(huì)，其實(shí)也給IBM人提供了更多成就自我的機(jī)遇。