幾年前，我參與一家公司的實(shí)驗(yàn)——教授小學(xué)生有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)原則。我們教給三、四年級(jí)學(xué)生的技巧，和我們傳授給大公司管理者的內(nèi)容一模一樣。這些九、十歲的孩子并不難理解以下這些概念：讓你的同事保持自信的重要性，或者太過(guò)著重于個(gè)性的危險(xiǎn)性。事實(shí)上，他們可是絲毫不浪費(fèi)時(shí)間，直接將這些原則用在自己的父母身上(畢竟父母是他們的直接監(jiān)督人)。當(dāng)我想到一個(gè)三年級(jí)的孩子告訴他的父母，他們根本就是對(duì)人不對(duì)事時(shí)，我忍不住地笑了。由此我們可以得到一個(gè)結(jié)論：傳授領(lǐng)導(dǎo)技巧，永遠(yuǎn)不嫌早。

　　我并不是說(shuō)在學(xué)校培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技巧是企業(yè)的責(zé)任(這其實(shí)是另一個(gè)主題)，我的重點(diǎn)是，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力可以在任何年紀(jì)，而企業(yè)往往太遲才開(kāi)始這么做。我指的是非常遲。

　　我重新查看數(shù)據(jù)庫(kù)中曾參與我們訓(xùn)練計(jì)劃的17,000名全球各地領(lǐng)導(dǎo)人，他們來(lái)自全球各行各業(yè)，而我發(fā)現(xiàn)，他們的平均年齡是42歲，其中一半以上介于36至49歲，只有不到10%在30歲以下，27歲以下更占不到5%。

　　但這些企業(yè)里的管理者平均年齡只有33歲。其實(shí)，這些公司里的典型情況是在30歲成為管理者，接著在該職位上待9年，那時(shí)他們已經(jīng)39歲。接下來(lái)的狀況是，若他們無(wú)法在42歲前進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)計(jì)劃，就表示他們?cè)趽?dān)任管理者時(shí)完全沒(méi)有接受任何訓(xùn)練。平均來(lái)說(shuō)，他們未經(jīng)訓(xùn)練地在公司中擔(dān)任管理者超過(guò)十年。

　　即便是那些被當(dāng)做是中等重要的事情，比如滑雪或打高爾夫，若未經(jīng)訓(xùn)練都不宜貿(mào)然從事，而現(xiàn)在有這么多管理者都在未經(jīng)訓(xùn)練的情況下?lián)�任領(lǐng)導(dǎo)工作，你應(yīng)該會(huì)感到擔(dān)憂(yōu)才對(duì)，以下是三個(gè)理由：

未經(jīng)訓(xùn)練貿(mào)然行事會(huì)讓壞習(xí)慣根深蒂固

　　我的孩子和孫子很小就學(xué)會(huì)滑雪，我自己則是到了41歲才學(xué)。他們很早就把基礎(chǔ)打得很好，但我沒(méi)有;他們沒(méi)有養(yǎng)成任何壞習(xí)慣，而我有。當(dāng)他們?cè)诮叹毜墓膭?lì)下挑戰(zhàn)難度更高的坡道時(shí)，仍然維持良好的姿勢(shì)，我則是在一個(gè)坡道到另一個(gè)坡道都采用錯(cuò)誤的姿勢(shì)。你可能會(huì)想，我的兒子和孫子滑雪比我好太多了。他們受到正確的指導(dǎo)，而我的技巧卻學(xué)得亂七八糟的—就像那些在40歲以前只能自行摸索的管理者。更糟的是，我反復(fù)練習(xí)錯(cuò)誤的技巧，讓這些錯(cuò)誤更加根深蒂固。

正確練習(xí)，才可能達(dá)到完美

　　長(zhǎng)時(shí)間的練習(xí)，并不會(huì)理所當(dāng)然地造就完美的技巧。比方說(shuō)，你很希望打好高爾夫，于是到練習(xí)場(chǎng)練習(xí)揮桿，把球遠(yuǎn)遠(yuǎn)地打出去，總共打了好幾籃的球。你離開(kāi)時(shí)或許會(huì)覺(jué)得，經(jīng)過(guò)練習(xí)你已經(jīng)有了進(jìn)步，實(shí)際上你只是練習(xí)了你原來(lái)的揮桿方式，無(wú)論那是好的、不好的、或普普通通的揮桿方式。但如果你去練習(xí)場(chǎng)時(shí)，采取的是更有規(guī)劃的方式練習(xí)，先畫(huà)一個(gè)直徑20尺的圓，然后退后一些，開(kāi)始揮桿，一直練到80%的球都落到那個(gè)圓圈內(nèi)。接著你再往后退一些，取出不同的球桿，重復(fù)相同的做法。這就是經(jīng)過(guò)規(guī)劃、有重點(diǎn)、成效良好的練習(xí)。只有完美的練習(xí)，才能造就完美的表現(xiàn)。

你的年輕管理者都是在工作中練習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論你是否給予他們訓(xùn)練

　　管理者當(dāng)然是從上任的第一天，就開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)其他人，也是從第一天開(kāi)始，便逐漸養(yǎng)成習(xí)慣、建立態(tài)度，管理實(shí)踐開(kāi)始融合成一套模式。若是從他們擔(dān)任管理者的那一刻起，就開(kāi)始這個(gè)養(yǎng)成習(xí)慣、建立態(tài)度的過(guò)程，豈不是對(duì)組織和個(gè)人都最有利呢?

　　長(zhǎng)久以來(lái)我一直聽(tīng)到有些人說(shuō)：“我們投入那么多金錢(qián)與努力，來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人培育計(jì)劃，為什么沒(méi)有栽培出更好的領(lǐng)導(dǎo)人?”這個(gè)問(wèn)題的答案當(dāng)然很復(fù)雜，但部分原因恐怕是：我們太遲才開(kāi)始培養(yǎng)這些技巧?我們的確可以教老家伙們一些新把戲，但毫無(wú)疑問(wèn)的，越早開(kāi)始學(xué)，就越容易。

　　杰克·曾格(Jack Zenger)是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢(xún)公司曾格/�？寺�公司CEO。

　　作者: 杰克·曾格 來(lái)源: 哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)