“拿來主義”與“賣身契”之弊

　　在時下的人才招聘會上，國內(nèi)企業(yè)的招聘攤位前的宣傳廣告上，無一例外地詳盡宣傳自己企業(yè)的雄厚實力和優(yōu)厚待遇，而許多應(yīng)聘者也只在乎誰給的待遇高。應(yīng)聘者與招聘者似乎達成了一種私下默契：雙方都只字不提“深造培訓(xùn)”的事。與此恰恰相反的則是：在一些外企、合資企業(yè)的招聘廣告里，除了說明各類人才將得到的相應(yīng)待遇外，還特別強調(diào)“海外受訓(xùn)”或?qū)⑻峁┟磕暌坏絻纱蔚脑诼毰嘤?xùn)機會之類。在談到外企的好處時，人們一般會歸結(jié)為這樣幾個方面：薪酬高、管理科學(xué)規(guī)范、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會多。實際的情況也確實如此，大多數(shù)外企都非常重視培訓(xùn)工作。一般來說，它們都有比較成熟的培訓(xùn)理念和培訓(xùn)項目，并與行業(yè)特色、公司文化緊密結(jié)合，有充足的資金支持。

　　培訓(xùn)(Training)是企業(yè)人力資源管理(HRM)的重要組成部分， 外企無論大小從來都特別重視員工的培訓(xùn)、深造工作。以著名的摩托羅拉公司為例：在員工走進摩托羅拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托羅拉整個工作歷程當中，哪個經(jīng)理不給你培訓(xùn)，你可以找上級投訴他，他將被撤職。”

　　中外企業(yè)的本質(zhì)差別就在于外企認為受教育培訓(xùn)既是每一個員工的義務(wù)，也是每一個員工的權(quán)利，更是企業(yè)生存發(fā)展所必須開展的人才培養(yǎng)、儲備工作。而有些國內(nèi)企業(yè)則認為在招聘時就已經(jīng)將所需要的人才種類、必須達到的素質(zhì)等等設(shè)定好了，凡是符合條件的受聘者即可立馬使用。換言之，我用的是現(xiàn)成的人才，根本沒有必要花培訓(xùn)這筆冤枉錢。從中可以看出中外企業(yè)的觀念差異。

　　愿意對員工進行培訓(xùn)的國內(nèi)企業(yè)講究的是培訓(xùn)回報率，尤其是對企業(yè)委培、出國深造的員工，慣用的做法就是在員工正式接受培訓(xùn)之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣身契”式的文書：培訓(xùn)結(jié)束后，必須回企業(yè)工作，并××年內(nèi)不得離開企業(yè)另謀他職，如有違反，加倍賠償企業(yè)的培訓(xùn)費用等。更有甚者，一些企業(yè)為限制人才流失，硬性規(guī)定擁有初、中、高級技術(shù)職稱人員離職時的不同處罰金額。其實，這樣做恰恰會適得其反。一方面，“拿來主義”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘來的人才別人只要給予的待遇超過你，你的人才便很容易被別人“現(xiàn)成拿去”;另一方面，“賣身契”式培訓(xùn)方法會嚴重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，很容易被 “賣身契” 激走。因此說，靠“賣身契”一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的，到頭來落得個雞飛蛋打的結(jié)局也不在少數(shù)。

　　在人才來源問題上，國內(nèi)企業(yè)與“洋企業(yè)”的差距是顯而易見的。國內(nèi)企業(yè)把人才的來源首先定位在引進上，其次才是培訓(xùn)。事實上，由于對人才開發(fā)、培訓(xùn)的不重視，使國內(nèi)一些企業(yè)吃到了不少苦頭。就拿吸引人才來說，各方面條件俱佳的應(yīng)聘者大都選擇外企、合資企業(yè)，甚至私企，而國企，包括一些有名的國企，往往只能引進些二三流的人才。原因何在?應(yīng)聘者們道出了心聲：薪酬、福利、戶口固然重要，但一套公平、良好的培訓(xùn)機制，更是一個自我發(fā)展和提高的平臺，個人價值能得到充分的體現(xiàn)和尊重。以往大學(xué)畢業(yè)生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近幾年來畢業(yè)生已不再過分地關(guān)心第一份工作能掙多少錢，而是更多地關(guān)心自己在公司里能否得到鍛煉、學(xué)到本領(lǐng)，是否有機會提高自己，以便將來能夠勝任更重要的崗位。隨著畢業(yè)生就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，不少企業(yè)的人力資源部門也逐漸認識到，要吸引優(yōu)秀的高校畢業(yè)生，除了保證一定的薪酬福利外，“為人才提供培訓(xùn)和發(fā)展機會”越來越成為吸引優(yōu)秀人才的重要砝碼。

　　自然，但凡投資都應(yīng)當講求回報率的，而對待在職員工培訓(xùn)深造方面，一味講求回報率的立竿見影實不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂培訓(xùn)契約的。如有員工因為其他公司提供了更好的機會和更優(yōu)厚的待遇，摩托羅拉不會阻止其離開。這并非因為摩托羅拉是家大公司，多走一個人也沒什么關(guān)系。摩托羅拉(中國)大學(xué)前校長姚衛(wèi)民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容、開放和注重對員工培訓(xùn)發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個，但隨后又來了3個。如果要算這本經(jīng)濟賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什么虧。”據(jù)了解，在過去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓(xùn)的投入占總工資費用的3.5%-4%，而國內(nèi)企業(yè)大都低于1.5%。

　　其實，好的企業(yè)并不擔心員工流動，反而過低的員工流動說明公司處于一種靜止狀態(tài)，會養(yǎng)一批閑人。寶潔公司的營銷人員是流動性較大的，同時，寶潔公司的培訓(xùn)也是推動它發(fā)展的最重要的制度之一。大多數(shù)招聘來的員工在三五年內(nèi)就脫離寶潔，原因在于他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經(jīng)理人才，其他人則將他的所學(xué)最大可能地留在公司，得到充分發(fā)展，對于他個人來說，這也是值得的：他從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗，并因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對于員工的培訓(xùn)就是其保持高度競爭和發(fā)展的人才機制的一個重要組成部分。

　　實際上，企業(yè)內(nèi)部的在職員工帶著豐富的實踐經(jīng)驗去培訓(xùn)深造，往往比直接引進的人才更容易對企業(yè)盡心盡力，人力資源完全可以通過培訓(xùn)實現(xiàn)增值。外企對員工的待遇往往是使國內(nèi)企業(yè)員工艷羨不已的，即便是這樣，外企裁員也相對容易得多，其主要原因是由于外企對員工的培訓(xùn)投資很大，再加上積累的實際工作經(jīng)驗，員工可持續(xù)性就業(yè)能力相當強，不愁離開企業(yè)找不到飯碗。與此相反，國有企業(yè)裁員卻往往因難重重，某種程度上意味著企業(yè)對職工欠債太多。員工在企業(yè)幾十年只是從事重復(fù)性低技能的工作，企業(yè)沒有給予培訓(xùn)深造機會，更沒有為他提供可持續(xù)的就業(yè)能力，員工一旦離開企業(yè)，其生存危機立即凸現(xiàn)出來，因此，國有企業(yè)裁員困難重重也就顯得再正常不過了。

培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合

　　企業(yè)攬才是為了企業(yè)的生存發(fā)展大計，而對企業(yè)在崗員工的培訓(xùn)深造，更關(guān)乎企業(yè)的前途命運，乃至市場競爭實力和市場占有率，顧此失彼不如兩相兼顧-------既廣攬八方人才，更重視對自身員工的培訓(xùn)深造。

　　培訓(xùn)并不只是簡單地提升員工技能，傳播公司文化和經(jīng)營理念、溝通員工、提升組織學(xué)習(xí)能力、實施制度和戰(zhàn)略等等，都離不開培訓(xùn)。南京大學(xué)趙曙明教授調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國國有企業(yè)中30%以上的人力資本投資只是象征性地撥一點教育、培訓(xùn)費，年人均在10元以下;20%的企業(yè)的教育、培訓(xùn)費年人均在10元-30元之間。而早在20世紀80年代，美國就有90%的公司有正式的培訓(xùn)預(yù)算，雇員每年平均接受15小時以上的培訓(xùn)，大公司每年平均花費52.7萬美元用于培訓(xùn)，小公司平均每年花費21.8萬美元，全美每年花費300億美元用于正式的培訓(xùn)方案，1800億美元用于非正式的培訓(xùn)，從1986年到1988年，美國公司的培訓(xùn)支出增加了38%。

　　據(jù)日本有關(guān)資料統(tǒng)計，員工文化水平每提高一個等級，技術(shù)革新者的人數(shù)就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過良好教育和培訓(xùn)的管理人員，因創(chuàng)造和運用現(xiàn)代管理技術(shù)，則有可能降低成本30%。20世紀90年代美國企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計分析認為，對員工培訓(xùn)每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓(xùn)方面增加經(jīng)費400萬美元，新增培訓(xùn)科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國，據(jù)蘇州市一項調(diào)查，經(jīng)過培訓(xùn)的員工同未經(jīng)培訓(xùn)的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8%，產(chǎn)品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90%。這足以說明人力資本投資回報率是很高的。

　　一些員工在培訓(xùn)中成長，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業(yè)因此認為，與其這樣，不如湊合著過。其實，因噎廢食顯然是不可取的。培訓(xùn)可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高后，員工對自己的發(fā)展自然會有更高的期望，公司也希望員工對公司能作出更大的貢獻。因此，許多公司把培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合了起來。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃(Career Planning)是企業(yè)人力資源管理中的一個重要內(nèi)容，指企業(yè)幫助員工確定個人在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展目標(職位的變動及工作理想的實現(xiàn))，并提供員工在工作中增長職業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)機會，從而使企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標聯(lián)系起來和協(xié)調(diào)一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏關(guān)系，進而結(jié)成緊密的利益共同體。企業(yè)的培訓(xùn)需要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃保持一致，重要的在于使員工的發(fā)展和培訓(xùn)同步，或培訓(xùn)略超前于職業(yè)發(fā)展。要讓員工看到不斷學(xué)習(xí)與不斷提升的相關(guān)。麥當勞的培訓(xùn)便是與員工職業(yè)發(fā)展聯(lián)系緊密。在麥當勞，培訓(xùn)一般的服務(wù)生是在店堂里，通過學(xué)習(xí)麥當勞手冊和現(xiàn)場觀摩實習(xí)實現(xiàn)的，這時的培訓(xùn)主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進入當?shù)鼗騾^(qū)域的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，這時，管理培訓(xùn)就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進入全國性的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。而要成長為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國麥當勞總部去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其接受培訓(xùn)的知識內(nèi)容和方式都隨之變化。在逐級提升的每一次培訓(xùn)中，員工或管理者素質(zhì)也隨著工作內(nèi)容和要求的變化而變動，實現(xiàn)職業(yè)要求與學(xué)習(xí)交流的互動過程。顯然，越是有發(fā)展前途或?qū)�公司越是重要的人才，就越會得到不斷提升的培�?xùn)，培訓(xùn)后，他的知識經(jīng)驗和工作能力的提升給公司創(chuàng)造價值;同時，他個人的職業(yè)發(fā)展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會降低。公司培訓(xùn)的成本就不會變成“為他人做嫁衣裳”。

　　西門子也有一個員工綜合發(fā)展計劃，培訓(xùn)是其中的一個重要部分。西門子(中國)公司人力資源總監(jiān)博德指出，如果對所有的員工采取統(tǒng)一的培訓(xùn)程序，那么只是一小部分人從中有所獲益。所以公司會區(qū)分部門，針對不同員工與其職位要求的差距，制訂系統(tǒng)化的培訓(xùn)程序。為支持公司的培訓(xùn)工作，西門子專門成立了西門子管理學(xué)院，對于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，該學(xué)院可以根據(jù)員工的不同需求，提供各種與專業(yè)及個人發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)，迄今為止已有3000多名員工在此接受過各種培訓(xùn)。