企業(yè)的培訓(xùn)需求要注意哪些問題

　　現(xiàn)今正是集團培訓(xùn)規(guī)劃之際，根據(jù)集團過去的培訓(xùn)規(guī)劃慣習(xí)。特級部門負責人在規(guī)劃課程時，通常的做法是在把握本單位的工作節(jié)奏上依據(jù)經(jīng)驗規(guī)劃課程。某種程度上，此種經(jīng)驗式的規(guī)劃可能滿足了工作人員勝任能力的要求。但是，對個人和組織的發(fā)展貢獻不大。因此，探尋合理科學(xué)的課程規(guī)劃體系成了集團培訓(xùn)工作的重中之重。為此，筆者從培訓(xùn)需求的四個方面談?wù)剬ε嘤?xùn)規(guī)劃的看法，希望能為集團的培訓(xùn)工作有所助益。

其一，以勝任能力為需求的培訓(xùn)

　　集團在招聘人員時，招聘官遵照崗位說明書中的關(guān)鍵能力，大多利用行為面試法選拔人員。行為面試法利用的好與差主要由招聘官的經(jīng)驗和面試時的環(huán)境決定。經(jīng)此，人員到崗后通過崗前培訓(xùn)和三個月試用期間的領(lǐng)導(dǎo)帶教后新到人員基本上能滿足崗位的勝任要求。但是，隨著集團的發(fā)展，各崗位人員的專業(yè)化程度要求越來越高。因此，僅通過目前經(jīng)驗式的能力匹配將很難滿足專業(yè)化的要求。例如，隨著區(qū)域市場的擴大和發(fā)展，部分由區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)向片區(qū)副總崗位的人員因為管理能力不足相對制約了團隊建設(shè)等方面的發(fā)展。如果說我們要把事情做在前頭，從而縮小因為員工崗位調(diào)整后不能迅速勝任造成的個人和組織績效差距，降低集團的用人成本，集團各單位負責人日常工作中注重人才培養(yǎng)和有預(yù)見性的根據(jù)將來的崗位勝任要求模型制定培訓(xùn)規(guī)劃成了集團人才培訓(xùn)的必然要求。對升任片區(qū)副總的區(qū)域經(jīng)理而言，這無疑是員工職業(yè)生涯和個人前途發(fā)展的真實寫照。隨著集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，將越來越多的區(qū)域經(jīng)理走向片區(qū)副總的崗位，業(yè)務(wù)主管走向區(qū)域經(jīng)理的崗位等形成梯形的人才隊伍。集團職能部門服務(wù)對象的數(shù)量也將快速上升，這決定了總部職能部門工作人員的工作更加細化和專業(yè)化。因此，這加劇了集團提供預(yù)勝任崗位能力要求的培養(yǎng)。

其二、以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為需求的培訓(xùn)

　　對個人而言，從事一份有發(fā)展平臺、晉升空間和成就感的工作成了個人選擇工作的重要參考指標。對企業(yè)或者其他組織而言，期望工作人員全力以赴的投入工作并把個人的工作當成事業(yè)。如此，個人和組織之間就形成了你中有我，我中有你，互惠互利的共同體。因此，一方面要求個人對自己的職業(yè)生涯做理性的思考和規(guī)劃，另一方面要求企業(yè)或組織提供良好的培養(yǎng)機制和公開透明的晉升流動通道。然而，絕大多數(shù)人在選擇職業(yè)和單位時往往對自身和單位的認識不足，特別是對自身和單位的未來認識不足往往作出錯誤的決斷。從而滯后了個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時也給用人單位造成了不必要的損失。如果用人單位部門負責人或者HR不能給員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，并根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展的能力遞增要求提供充足的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展方向一致的流動通道，除了個別特別優(yōu)秀的人員外，期望絕大多數(shù)員工把工作當成事業(yè)將很難落實。于是，HR或者集團單位負責人應(yīng)盡可能的根據(jù)員工未來的職業(yè)發(fā)展要求開展有針對性的培訓(xùn)規(guī)劃。

其三、以工作流程中的薄弱環(huán)節(jié)為需求的培訓(xùn)

　　眾所周知，每項工作都是由一系列的環(huán)節(jié)構(gòu)成。以銷售的十大步驟為例;拜訪前的準備-建立良好的心態(tài)-拜訪-建立信賴感-了解客戶需求-說明-客戶異議的處理-促成-轉(zhuǎn)介紹-售后服務(wù)，這十大步驟構(gòu)成了完成上單的一項工作。通常，因個體的差異，不經(jīng)過系統(tǒng)化的演練，構(gòu)成團隊中的單個成員很難在每個步驟上都發(fā)揮得淋漓盡致。從而影響團隊目標的實現(xiàn)。因此，為了實現(xiàn)團隊目標有效提升組織績效，團隊負責人可以通過審視工作流程中各環(huán)節(jié)的薄弱點，從而有正對性的制定培訓(xùn)課程。

　　事實上，一級部門、特級部門及集團以半年為一個循環(huán)所做的工作總結(jié)和規(guī)劃;各崗位以一個月做的PDCA(績效管理)循環(huán)和工作日志的周總結(jié)和周計劃為我們發(fā)現(xiàn)工作流程中的薄弱環(huán)節(jié)提供了原始的一手材料，特別是每月上級對下級做的績效面談結(jié)果為培訓(xùn)和人才開發(fā)提供了直觀的方向。培訓(xùn)規(guī)劃者只要善于總結(jié)上述資料就可輕易的制定出培訓(xùn)課程。

　　另外，同樣以銷售十大步驟為例，其中的每一個步驟又可以分解為次級的子系統(tǒng)，如客戶異議處理的公式：認同、贊美、轉(zhuǎn)移話題、反問的演練可以看成提升銷售技能課題的次級課程。因此，在制定培訓(xùn)規(guī)劃時，規(guī)劃人員應(yīng)注意不同課程之間的系統(tǒng)性或者說知識的結(jié)構(gòu)性。

其四、以集團目標需求的培訓(xùn)規(guī)劃

　　企業(yè)在朝著遠景發(fā)展的過程中，因市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的動態(tài)變化，企業(yè)在實現(xiàn)短中長期目標的同時，企業(yè)也在不斷的調(diào)整經(jīng)營策略確保的核心競爭力的不斷提升。即企業(yè)在不同的成長發(fā)展階段要求打造程度不同的團隊和管理樣態(tài)。雖然集團目標由決策層制定。但是管理層和執(zhí)行層必須與決策層保持高度的銜接性，把集團決策層的目標分解為集團各單位的目標，再分解為個人的目標。很顯然，由掌控全局的決策層制定的目標下移到管理層，再由管理層根據(jù)決策層的目標制定措施分解給基層的執(zhí)行者形成一個目標任務(wù)流轉(zhuǎn)過程。如果不能保證所傳達的目標信息上通下達，或者說管理層不根據(jù)目標制定有效的措施，把完成有效措施所具備的新的能力提煉出來，迅速提升團隊成員新的技能，決策層制定的目標任務(wù)將很難落地實現(xiàn)。例如：決策層提出“勢”的打造，如果管理層不對“勢”的打造制定有效措施，并根據(jù)完成有效措施所具備新的能力做提煉和有效培訓(xùn)執(zhí)行“打造勢”必備的各項技能，再通過培訓(xùn)后能保證團隊成員掌握新的技能轉(zhuǎn)化為績效結(jié)果，決策層制定的目標任務(wù)最后只能流于形式。因此，除了完成通常的能力勝任模型具備的各種能力培養(yǎng)外，以完成持續(xù)不斷的新任務(wù)為目標的各種新的能力培養(yǎng)成了集團發(fā)展的重要核心培訓(xùn)任務(wù)。

　　綜上四個方面可見，培訓(xùn)課程的規(guī)劃不是經(jīng)驗式的，也不是簡單的根據(jù)集團各單位的工作節(jié)奏制定的幾門課程，而是為了完成集團的各項任務(wù)目標和個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的綜合體系，是一個持續(xù)不斷，有效遞升的課程系統(tǒng)。依此，打破經(jīng)驗式的課程規(guī)劃形式，建立個人和組織發(fā)展的培訓(xùn)規(guī)劃課程體系應(yīng)是集團培訓(xùn)的明確方向。