現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才素質(zhì)的競爭。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)對人才的要求日益提高，復(fù)合型人才備受青睞。一些企業(yè)紛紛使出“吸”與“養(yǎng)”相結(jié)合的招術(shù)，來不斷優(yōu)化自身的人才結(jié)構(gòu)。于是，一批各具特色的先進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)模式脫穎而出。

摩托羅拉：自辦大學(xué)。在企業(yè)內(nèi)部自辦大學(xué)，這是現(xiàn)代企業(yè)在日趨復(fù)雜的環(huán)境下推出的一種新舉措。如美國的麥當(dāng)勞大學(xué)、摩托羅拉大學(xué)家喻戶曉，皆為各自的企業(yè)培訓(xùn)了大量人才。摩托羅拉大學(xué)是公司的員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，該大學(xué)總部設(shè)在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設(shè)有14所分校，預(yù)算超過1.2億美元。學(xué)校課程由“輔導(dǎo)工程師”制訂，內(nèi)容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計(jì)算機(jī)、英語補(bǔ)習(xí)和如何使用機(jī)器人等等，內(nèi)容非常豐富。

企業(yè)自辦大學(xué)，可以大范圍地培訓(xùn)員工，大幅度提高企業(yè)員工素質(zhì)，形成自身的企業(yè)文化。在國外，經(jīng)教育機(jī)構(gòu)認(rèn)定，有的企業(yè)大學(xué)還可授學(xué)位。

奔馳：學(xué)企聯(lián)姻。德國的職業(yè)教育采取學(xué)校與企業(yè)結(jié)合的方式，以企業(yè)為主。這種模式強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)踐相結(jié)合，以實(shí)踐為主。從4年制小學(xué)畢業(yè)后學(xué)生進(jìn)入主體中學(xué)。其中部分學(xué)生經(jīng)過5年修業(yè)，期滿后與工廠企業(yè)簽訂合同，即成為工廠企業(yè)的學(xué)徒，同時(shí)進(jìn)入相應(yīng)的職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)，3年后成為技術(shù)工人。在職業(yè)培訓(xùn)期間，按照工商行會頒發(fā)的培訓(xùn)規(guī)章，學(xué)徒每周3—4天在工廠接受培訓(xùn)，1—2天在學(xué)校按部頒教育計(jì)劃進(jìn)行文化學(xué)習(xí)。實(shí)習(xí)培訓(xùn)與理論課之比約為7：3或8：2，由企業(yè)支付絕大部分學(xué)習(xí)費(fèi)用。這種模式的特色在于：法律介入其中，自始至終都以立法的形式將企業(yè)與學(xué)校連在一起。

貝爾：產(chǎn)學(xué)融合。在加強(qiáng)企業(yè)職員培訓(xùn)時(shí)，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)大多很注意與著名高校的聯(lián)合與協(xié)作。同時(shí)開設(shè)各種學(xué)制研究生班，學(xué)員通常都是具有四五年工作經(jīng)驗(yàn)的在職人員。他們可以邊工作邊學(xué)習(xí)。如著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室就與麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)等37所高等院校合作，這些高校負(fù)責(zé)為其培養(yǎng)研究生。產(chǎn)學(xué)聯(lián)合培訓(xùn)，不僅發(fā)揮了高校的科技、人才、信息的優(yōu)勢，也利用了企業(yè)的基礎(chǔ)、設(shè)施、資金的優(yōu)勢，二者相互促進(jìn)。

松下：海外培訓(xùn)。為更好地開拓海外市場，為使駐外業(yè)務(wù)人員適應(yīng)海外文化，發(fā)達(dá)國家的許多一流企業(yè)都不惜重金開展海外培訓(xùn)。日本的松下電器公司就有一整套的員工海外留學(xué)制度，始終堅(jiān)持定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)。大眾汽車公司提出要培訓(xùn)世界性經(jīng)理，在地球上任何地方都像在自己家鄉(xiāng)一樣，能迅速適應(yīng)別國的文化傳統(tǒng)，開展業(yè)務(wù)必須本地化。一個(gè)好的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一方面是傳授文化知識，包括歷史、社會、宗教、風(fēng)俗等的基本情況，讓外派員工能更多地了解兩種文化的差異。另一方面是讓員工們做好心理準(zhǔn)備。韓國的三星財(cái)團(tuán)每年派出400名“獨(dú)身業(yè)務(wù)員”到世界各地，駐外培訓(xùn)時(shí)間為一年，以訓(xùn)練一批“地區(qū)性業(yè)務(wù)專家”。今天，這種培訓(xùn)模式正越來越受到大企業(yè)的青睞。

豐田：輪換崗位。對于一線崗位工人，日本豐田公司注意培養(yǎng)和訓(xùn)練多種能力的作業(yè)員，通過采用輪調(diào)工作的方式，可以讓一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的特長技能和知識傳授給年輕工人，以避免技術(shù)專長后繼乏人。對各級管理人員，豐田公司采取五年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年1月1日進(jìn)行這種組織變更，調(diào)換的幅度一般為5%左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。這種輪崗，使管理人員大多成為業(yè)務(wù)多面手。

IBM：網(wǎng)絡(luò)育人。隨著當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，培訓(xùn)軟件開始進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，作為信息高速公路上的一個(gè)站點(diǎn)，它將學(xué)習(xí)與工作完美地融合為一體。第一個(gè)提出并進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的美國公司創(chuàng)造了第一個(gè)知識支持系統(tǒng)，該系統(tǒng)名叫培訓(xùn)測試顧問，該系統(tǒng)用軟件代替三天的培訓(xùn)課程。另一個(gè)名叫職能管理助手的軟件受到了越來越多的注意，由于它給公司員工提供了各種各樣的聯(lián)機(jī)幫助，因此深受歡迎。