我們應該想到，不同的人對人才培養(yǎng)有不同見解。培訓亦是如此，從來沒有一個最好的培訓策略，即使在那些人才戰(zhàn)略已經做的很優(yōu)秀的企業(yè)里，也沒有誰會說這就是最佳實踐。所以企業(yè)應該找到自己的路，找到具有差異化思維的方式方法，從人力資源和人才戰(zhàn)略的角度考慮培訓。

《首席人才官》：你怎么看企業(yè)培訓最近幾年出現的一些變化?

忻榕：由于企業(yè)發(fā)展節(jié)奏快，希望培訓見效快，壓縮了培訓時間;其次是受金融危機影響，企業(yè)對培訓的投入越來越小。另外隨著互聯(lián)網平臺的拓展和社交網絡的出現，為培訓增添了新的形式與內容。

培訓通常分為內訓和外訓兩種模式，這方面的變化是企業(yè)越來越注重內部培訓，多數企業(yè)認為內部培訓的優(yōu)勢在于：1 、針對性強、實用性強， 回報率高;2、節(jié)省投資;3、可以進行多個模塊的內訓課程。

《首席人才官》：形式的變化有沒有改變培訓本身所具有的作用?

忻榕：理念并沒有變，任何一家企業(yè)都認識到不能沒有培訓。培訓說到底是為了幫助企業(yè)績效的提升，它不是孤立存在的，它要和企業(yè)文化、招聘、薪酬、員工職業(yè)規(guī)劃管理相結合，這幾者之間是環(huán)環(huán)相扣的。

《首席人才官》：90年代初期，彼得?圣吉提出創(chuàng)建“學習型組織”的概念，你覺得它是一種高級組織形態(tài)嗎?和培訓有哪些關聯(lián)?

忻榕：學習型組織確實是一種最高級的組織形式，它是一種企業(yè)文化形態(tài)，我也認同彼得圣吉的觀點。學習型組織包括諸多模塊，比如企業(yè)文化、價值觀等，培訓是其中之一，它可以推動學習型組織的建立。但培訓不是學習型組織，只是它的一種表現形式。

《首席人才官》：也有企業(yè)的培訓部門獨立于人力資源之外，還有企業(yè)建立了自己的企業(yè)大學，你怎么看這兩種形式的培訓?

忻榕：培訓獨立于人力資源之外和企業(yè)大學都是非常好的培訓形式，但形式并不重要，重要的是企業(yè)高管、HR對培訓的認識。

最大的挑戰(zhàn)還是關于人的問題

《首席人才官》：中國企業(yè)的培訓共經歷過哪幾個階段?

忻榕：事實上，好的培訓隨時隨地都在改善著企業(yè)的績效，但在創(chuàng)業(yè)初期就重視人才培養(yǎng)的中國企業(yè)并不多，在他們看來培訓是在給他人做嫁衣，“更好的培訓是為了更好的人才流失”。這類企業(yè)多半是在持續(xù)發(fā)展、遇到惡性競爭時，才開始重視培訓�；�于此，我覺得可以將中國企業(yè)的培訓劃分為五個階段：初級階段。在這一階段培訓被看成是一件浪費時間的事情，高管秉持“培訓無用論”。有培訓的企業(yè)也是機會主義者心態(tài)，內訓多由HR或是企業(yè)主管擔任培訓師，外訓隨機性很強。

第二階段。有一定規(guī)律和制度，但還僅限于課堂式培訓。這個階段的企業(yè)認識到了培訓的作用，但過多的依賴于培訓，企圖一次培訓包治百病，效果立竿見影，并且在培訓選擇、培訓投放、培訓組織上沒有章法，管理者對企業(yè)需要怎樣的培訓還不清楚，培訓體系空白。

第三階段。把培訓作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，能根據需求制定培訓戰(zhàn)略，但企業(yè)自身沒有機能去消化和留住培訓成果。經歷了第二階段的粗放管理，老板也逐漸聽多了培訓，這時候老板會發(fā)話說“培訓了那么多一點效果都沒有”，結果培訓又被抵觸和排斥。

第四階段。把課堂培訓和企業(yè)實際問題相結合，讓員工學以致用，注重培訓結果。企業(yè)選擇培訓變得謹慎，開始學會借助專業(yè)人士或外部的智慧來篩選培訓，并開始懂得如何評估課程和講師，以及開始逐步的采取分類管理的原則對員工進行培訓。

第五階段。這是企業(yè)培訓的最高級階段，將培訓與企業(yè)文化、長遠發(fā)展及員工個人發(fā)展相結合。

《首席人才官》：中國更多的企業(yè)目前處于哪一階段?

忻榕：多數還處于第二、三階段。

《首席人才官》：是所有的企業(yè)都需要經歷這五個階段嗎?

忻榕：也不是。如果企業(yè)高管具備對培訓理念的認識，一定可以將培訓與文化、績效、企業(yè)長遠發(fā)展和員工自身發(fā)展相結合。初創(chuàng)企業(yè)未必有雄厚的財力、物力去做培訓，但有這樣的培訓理念會幫助企業(yè)更好的成長。

《首席人才官》：對于企業(yè)來說，培訓到底有哪些作用?

忻榕：在組織層面，培訓是企業(yè)文化的創(chuàng)建與員工學習、進步的原動力，能提升員工技能，提高績效，充分發(fā)揮員工的能動性，另外培訓也是建立學習文化的關鍵。好的培訓可以為企業(yè)帶來經濟效益與回報，惠普的一位CEO曾說，在員工身上每投入1塊錢用于培訓，便會產生2000元的效益。最重要的作用，培訓可以讓企業(yè)的人才實現階梯式發(fā)展，諸如寶潔、GE這樣的企業(yè)，經常要面對全球的挖角，事實證明在這樣嚴峻的人才競爭環(huán)境下，寶潔的人才不斷被挖，美國 500強企業(yè)CEO有一半都在寶潔和GE工作過，但寶潔很少從外部聘請人才，多數管理者都是源源不斷地從基層選拔，他們也不會因為各方的挖角而缺少人才流轉，恰恰相反，每年都有很多畢業(yè)生爭著搶著要進入寶潔。這也便是寶潔公司培訓與人才發(fā)展的魅力所在。

《首席人才官》：以你的觀察來看，有沒有一種最好的培訓模式存在?

忻榕：并沒有絕對的好與壞之分，但優(yōu)秀企業(yè)的培訓模式一定是站在整個組織的高度去考慮培訓策略的。

我們說當下絕大多數的企業(yè)處在一個變革期，在這樣一種變革的情形下，挑戰(zhàn)在于管理者如何思考員工和組織的關系，然后再從組織的角度去策劃人才戰(zhàn)略，這其中當然也包括培訓。

《首席人才官》：也就是作一個人才戰(zhàn)略的思考過程。

忻榕：對。人才戰(zhàn)略思考有三個過程：首先要明晰企業(yè)所需要和運營商業(yè)模式，即我們是做什么的?我們的戰(zhàn)略是什么?我們的商業(yè)模式是什么?從而明確支撐我們戰(zhàn)略實施組織的能力。

組織的能力是由企業(yè)內部的人加上合理的流程和合理的系統(tǒng)所創(chuàng)造出來的一種競爭力。這種競爭力的特點是獨特的，一定是內部產生的，獨特的，稀有的，具有差異化的，很難被你的競爭對手模仿。它不可能是花錢在市場上就可以買到的，凡是能買到的都應該說不是你的組織能力。支撐和產生一個企業(yè)組織能力的支柱，是在于我們怎么去設計和打造我們人力資源的實踐。它跟我們人力資源的戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略緊密相關。在當今變化萬千的世界當中我們時時面臨著很多的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)中最大的就是關于人的問題。