什么樣的培訓才叫“好的培訓”

管理培訓在我國已經(jīng)有20年的“起步”時間了，但許多人對培訓的認知還是十分狹隘或粗淺的。在“張詩信談企業(yè)學習”系列文章中的第2篇，我想用一種對比的手法來議論一個十分基礎(chǔ)的問題：究竟什么樣的培訓才”叫好的培訓”？本文只求引發(fā)思考。

在過去近二十幾年間，管理培訓給人們心中造成了一個印象，即培訓應(yīng)該是這樣的一種情境：一位西裝革履（以穿著有背帶的西褲為最佳）、有著令人羨慕的學歷背景（以擁有世界頂級學府的MBA或博士文憑為最佳）、有著令人羨慕的工作背景（以在全球著名跨國公司任過高職為最佳）、有著令人羨慕的職稱或職務(wù)頭銜（以擁有博導(dǎo)、商學院院長、著名跨國公司總裁/副總裁等頭銜為最佳）、服務(wù)過大量的知名客戶（以服務(wù)過眾多的著名跨國公司和國內(nèi)知名企業(yè)為最佳）的人士站在星級酒店的專用會議室臨時改造的課堂上，用流行的培訓形式和夾雜著大量英文單詞（是不是真能說一口流利的英語則另當別論）的中文給大家講授管理知識、最新概念、搞笑故事和大公司的管理經(jīng)驗與方法……這樣的培訓形式被廣泛的企業(yè)認為是標準的“高端培訓”，因而一直備受推崇。

既然幾乎所有的企業(yè)都認為培訓就應(yīng)該是這樣的，肯定也有它的道理。不過，我們需要反思的是：二十年以前，當“管理培訓”這個詞還沒有進入我們的視野，自然那時的企業(yè)沒有我們今天所說的或意象中的“培訓”形式。但是，這不意味著那時的企業(yè)沒有學習。為了更好地理解這一觀點，我們可以想象一下二十年前有這么一位名叫Z的人：他大學畢業(yè)后，應(yīng)聘到一家企業(yè)當了一名銷售員；兩年以后，Z當上了區(qū)域銷售經(jīng)理；三年以后，Z當上了公司銷售部經(jīng)理；五年以后，Z當上公司營銷副總經(jīng)理。Z的成長過程毫無疑問也是一種不斷學習進步的過程。那么，在他成長的那個時代并沒有現(xiàn)在我們看到的那些形式的“培訓”，在沒有“培訓”的情況下，他又是如何學習進步的呢？

完全可以想象得出，在沒有“培訓”的情況下，Z主要是采取了以下方式學習而得以不斷成長進步的：

向老同事學習。當Z大學畢業(yè)進入到企業(yè)工作時，他沒有任何銷售方面的知識和技能。在這種情況下，他被領(lǐng)導(dǎo)安排跟一位老銷售員學習如何做銷售。跟著那位老銷售員學習了兩個月，他已經(jīng)懂得了做銷售的基本方法，于是領(lǐng)導(dǎo)安排他開始獨立開發(fā)客戶。

在同事間的工作競賽中學習。Z獨立開展業(yè)務(wù)活動后，他面臨了很大的壓力，因為公司共有一百多名銷售人員，絕大多數(shù)都是經(jīng)驗豐富的老銷售員，他們每個月的個人業(yè)績都要比Z好出許多。為了早日提高自己的業(yè)績，Z一方面不斷向老銷售員請教，另一方面從書店里買來大量的銷售技巧方面的書籍自學。于是，他的銷售知識和技能不斷提高，他的業(yè)績也因而不斷提高。在他當上了區(qū)域銷售經(jīng)理以后，他的好強之心驅(qū)使他不僅自己保持了這種學習精神，還要求他的下屬也具備這種學習精神 從領(lǐng)導(dǎo)那里學習。Z有一個好心態(tài)和習慣，每當在工作中碰到問題時，他總是主動地找領(lǐng)導(dǎo)請教。由于他的謙虛好學，領(lǐng)導(dǎo)們都比較喜歡他，因在每一次求教時領(lǐng)導(dǎo)都能教他一些觀點和方法，時間一久他的能力便得到了大幅度提升。除此之外，公司每月要召開一次銷售會議，每次開會，不僅銷售部的領(lǐng)導(dǎo)會全數(shù)出席和發(fā)言，有時公司總經(jīng)理也會出席會議并講話。每次開會時，Z總是認識地聽講、認真地做筆記，事后認真地領(lǐng)悟會議上領(lǐng)導(dǎo)們的講話，在聽、記和領(lǐng)悟中，他意識到自己掌握到了不少的新知識和技能。

從同事的經(jīng)驗和教訓中學習。Z有一個特點，他習慣于從勤奮、銷售技巧、為人處事、銷售理念和市場機會等多個維度來總結(jié)銷售業(yè)績好的銷售人員的經(jīng)驗，同時也習慣于從這些維度來分析那些銷售業(yè)績不好的銷售人員的教訓。他認為這種分析他人工作經(jīng)驗和教訓的方法可以幫助自己快速進步。在他當上區(qū)域銷售經(jīng)理及隨后被提拔為銷售部經(jīng)理以后，他也總是用這種方式來幫助他的下屬認識其身(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)上的優(yōu)點和不足，以至于他領(lǐng)導(dǎo)的團隊不斷進步，他個人的職務(wù)和在公司中的地位也因此水漲船高……

在以上這個想象出的例子中，那些曾經(jīng)對Z的成長發(fā)生過積極影響的企業(yè)內(nèi)部的同事和領(lǐng)導(dǎo)，在一定意義上講都是他的老師。這個舉例可以給我們兩點啟示：幫助員工學習與成長的方式可以是多種多樣的，而企業(yè)普遍推崇的那種培訓只是其中的一種形式，而且不一定就是最佳的員工學習形式；二是人人都可能成為培訓師，培訓師不一定要有光鮮的外在形象，不一定要會散裝英語，不一定要會做游戲，不一定要會講故事，不一定要有讓人仰視的學歷和工作背景。