隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，中間型企業(yè)領導人發(fā)現(xiàn)：曾經(jīng)引以為傲的創(chuàng)業(yè)文化逐漸消退，取而代之的是“質(zhì)疑文化”和“功利主義”;曾經(jīng)是中流砥柱的公司元老開始不思進取，他們在焦慮不安中成為企業(yè)變革的“絆腳石”;創(chuàng)業(yè)階段“事后算賬”的分配習慣變得不合時宜……

　　從創(chuàng)業(yè)階段一路走來，中間型企業(yè)在進行戰(zhàn)略變革與組織架構的變革的過程中，企業(yè)賴以生存的文化基礎發(fā)生轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中價值導向的模糊勢必引發(fā)行為方式的沖突，甚至人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構，如果對轉(zhuǎn)變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發(fā)信任危機和消極對抗。因此，進行企業(yè)文化變革已經(jīng)成為中間型企業(yè)的不二之選。可以說，文化是企業(yè)最難復制的核心競爭力，文化變革是企業(yè)變革中難度最大的一環(huán)，只有完成了這一層面的升級和價值重構，中間型企業(yè)才能真正從青澀走向成熟。

　　「案例1」趙總是Y公司的銷售總監(jiān)，他是名副其實的“元老”。不過，最近趙總心情不好，一向?qū)λ�器重有加的林老板忽然對他心生不滿。這主要是因為，趙總是個“很江湖”的人，對“自己人”總是很照顧，但對異己則予以排斥、攻擊。由于趙總導致了公司的內(nèi)耗，林老板認為他“在觀念上已經(jīng)不能帶領這支銷售隊伍完成轉(zhuǎn)型”。

　　王總是Y公司的研發(fā)總監(jiān)，曾為公司立下過汗馬功勞。也許是他曾在外企工作過的緣故，王總遇事喜歡依據(jù)制度和流程，有時候近乎教條。這讓Y公司的老員工們很不適應，不少研發(fā)人員甚至因為和他合不來提出辭職。王總幾乎成為研發(fā)部門的“公敵”。

　　林老板眼看王總和趙總這個樣子，心中難免生出一絲傷感。公司上市之后，曾經(jīng)和自己一起創(chuàng)業(yè)的老員工們似乎在一夜之間失去了工作的激情，無論林老板怎么苦口婆心，都難以喚起他們的信心和斗志。為了激活“休克魚”，林老板不惜重金引進一批職業(yè)經(jīng)理人，然而新老人員之間的沖突超乎林老板的預料，這導致Y公司在業(yè)績上連續(xù)兩年徘徊不前，林老板心急如焚。

激情歲月緣何往事如煙

從“創(chuàng)業(yè)文化”到“質(zhì)疑文化”

　　像林老板一樣，很多中間型企業(yè)的領導人都被一個問題所困擾：那便是企業(yè)文化退化。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)通常具有“艱苦奮斗、積極進取、隨需而動、只爭朝夕”的文化氣息，員工充滿激情，很少計較時間和精力的投入;發(fā)現(xiàn)客戶有新的需求，員工們總是竭盡全力提供解決方案。

　　然而，伴隨著企業(yè)從小到大，中間型企業(yè)的領導人往往會發(fā)現(xiàn)，過去引以為榮的創(chuàng)業(yè)文化已經(jīng)漸漸消退：雖然“客戶導向”還被大家反復提起，但漫長的流程和內(nèi)部扯皮卻讓客戶感受到輕視;員工曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)熱情也不復存在，取而代之的是“質(zhì)疑文化”，任憑公司確立多么宏偉遠大的愿景，員工似乎都半信半疑，遲遲不愿意行動;與創(chuàng)業(yè)時期相比，他們在收入報酬和權力地位上斤斤計較。

　　文化退化現(xiàn)象在中間型中高層管理干部身上表現(xiàn)得最為突出。幾乎所有的中間型企業(yè)都有一些“問題中層”，一如案例1中的趙總和王總：在企業(yè)領導人眼里，許多中層管理人員不能充分理解高層的決策意圖，且執(zhí)行力差，跟不上企業(yè)發(fā)展的要求;基層員工則抱怨這些中層管理人員官僚主義嚴重，不能公平公正地對待下屬;這些中層管理人員之間也爭權奪利、互相傾軋，在企業(yè)內(nèi)形成一個個“山頭”，成為企業(yè)發(fā)展的“毒瘤”。

中間型企業(yè)文化退化的成因

　　為什么中間型企業(yè)文化會退化呢?這與企業(yè)在不同階段需要完成的戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型互為前提、緊密相關。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)擁有的資源和機會有限，很難做出長遠的規(guī)劃和安排，為了生存下去，必須著眼于現(xiàn)實的機會，在價值導向上通常表現(xiàn)為機會主義甚至功利主義;在企業(yè)內(nèi)部人際關系的整合上，由于組織上的高度不確定性，很難建立起正常的組織關系，往往需要借助于許多非組織關系，比如同學關系、親屬關系、老鄉(xiāng)關系等，這些非組織關系中承載的信任與信譽，構成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)最重要的資源。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中，這些交織在一起的各種非組織關系得以逐步強化和深化，與逐漸形成的組織關系相結(jié)合，形成創(chuàng)業(yè)企業(yè)特定的倫理次序、利益和人際結(jié)構。這一時期的企業(yè)，與其說是一個組織，不如說是一個群體，這個群體的維系以個體利益最大化為基礎。

　　然而，這種群體狀態(tài)很難長期持續(xù)下去，其開放性不足的缺陷也制約著企業(yè)規(guī)模的擴張。因此，中間型企業(yè)必須完成企業(yè)從群體狀態(tài)向組織狀態(tài)的蛻變。在這一過程中，企業(yè)曾經(jīng)賴以生存的文化基礎發(fā)生轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中價值導向的模糊勢必引發(fā)行為方式的沖突，甚至是人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構，如果轉(zhuǎn)變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發(fā)信任危機和消極對抗。

文化變革的“三大轉(zhuǎn)變”

　　這種蛻變是艱難的，充滿痛苦和風險的。在這一過程中，企業(yè)必須完成以下轉(zhuǎn)變：

　　首先，決策基礎的轉(zhuǎn)變。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，很少能基于長遠建立決策規(guī)則，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)成員們往往都以自身利益的最大化為導向進行決策，由個體利益最大化決定企業(yè)的發(fā)展，中間型企業(yè)的管理層必須從企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營出發(fā)，定義企業(yè)的長期存在的價值和理由，進一步演繹決策和內(nèi)部協(xié)同規(guī)則，以及外部關系準則，企業(yè)成員個體利益的獲取必須以這些價值規(guī)則和準則為基礎。

　　其次，協(xié)同規(guī)則的轉(zhuǎn)變。

　　大企業(yè)以高度專業(yè)化的分工為基礎，企業(yè)的成長過程是分工深化的過程;企業(yè)由群體狀態(tài)向組織狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)成員不斷深入分工協(xié)作關系的過程。創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，基于心靈的非正式組織關系占主導地位，中間型企業(yè)則要構建基于組織目標的契約關系，確立起大企業(yè)的文化基礎。這種協(xié)同規(guī)則的重構過程伴隨著內(nèi)部價值排序的調(diào)整、利益關系的重構和等級次序改變，阻力和難度都是巨大的。

　　再次，文化變革中信任關系的轉(zhuǎn)變。

　　著名管理心理學家埃德加。沙因曾經(jīng)指出，企業(yè)文化的功能之一是降低員工的焦慮感，在熟悉的文化環(huán)境中，員工對合適的行為習慣和思維方式已經(jīng)駕輕就熟，一旦啟動企業(yè)文化變革，企業(yè)現(xiàn)有的價值準則勢必發(fā)生改變，員工將會感覺到生存和學習上的雙重焦慮，既擔心在新的文化環(huán)境中個人身份地位的降低，也擔心無法通過學習獲得新的環(huán)境下需要的技能。如果企業(yè)不能有效緩解員工在變革中的焦慮，勢必會破壞變革推動者與員工之間的信任，威脅變革的成功。