在影視作品中，我們經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的場(chǎng)景，鑰匙“卡啦”一響，主人公推開公寓的房門，身后是明亮的樓道，反襯出主人公黑色的剪影，“啪”地一聲，頂燈被打開，房間里瞬時(shí)一片光明，主人公的身影清晰地展現(xiàn)在我們面前……

　　這樣一個(gè)普通的生活場(chǎng)景，讓我們想到了什么?

　　當(dāng)我們?cè)诤诎抵忻�索的時(shí)候，我們需要一個(gè)開關(guān)。跨文化融合也是一樣。

這個(gè)開關(guān)是什么，在哪里?

　　二十年間，我經(jīng)歷了職業(yè)經(jīng)理人、咨詢顧問、企業(yè)家三種角色的變化，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的企業(yè)整合、幫助幾十家企業(yè)完成了文化的塑造或轉(zhuǎn)型，今天，我終于可以用一句話把這個(gè)看似神秘的問題簡(jiǎn)單化-跨文化融合的“心靈開關(guān)”就是：共同的、現(xiàn)實(shí)的利益訴求。

講幾個(gè)我所親歷的真實(shí)故事：

一、如何當(dāng)好“后老子”?

　　2002年，我參加了我人生中的第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目，幫助湖南華菱集團(tuán)完成企業(yè)文化的梳理和提煉工作。

　　在這個(gè)項(xiàng)目中，我們所服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，同國(guó)企改革中許多的企業(yè)集團(tuán)一樣，屬于“先有兒子、后有老子”，旗下的漣源鋼鐵公司、湘潭鋼鐵公司、衡陽(yáng)鋼管廠等，都是知名的大型鋼鐵企業(yè)，其中有兩個(gè)是萬(wàn)人級(jí)的企業(yè)，都有自己成熟的產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理機(jī)構(gòu)，為了整合和做大做強(qiáng)，湖南省政府推動(dòng)和完成了這次重組，華菱鋼鐵成功上市，集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，所謂“先有兒子、后有老子”。

　　在這樣的背景下，集團(tuán)如何定位，如何在企業(yè)整體的發(fā)展中扮演必不可少、至關(guān)重要乃至不可或缺的角色，是考驗(yàn)企業(yè)家智慧的重要關(guān)口。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)多數(shù)的集團(tuán)選擇了以收取“管理費(fèi)”為盈利方式，對(duì)下屬企業(yè)的事，能不管則不管，反正整合上市的“戰(zhàn)略使命”已經(jīng)完成了，樂得優(yōu)哉游哉。

　　而華菱的掌門人則選擇了另外一條道路，首先是決定，集團(tuán)不再收取下屬企業(yè)的管理費(fèi)，自己給自己造了一個(gè)生存危機(jī)。怎么辦?集團(tuán)利用資金、信息、資源優(yōu)勢(shì)，投資、參股金融企業(yè)，以風(fēng)險(xiǎn)投資的方式介入高新技術(shù)企業(yè)，由于投資項(xiàng)目的選擇得當(dāng)，投資收益除滿足集團(tuán)的運(yùn)作費(fèi)用之外，綽綽有余，如此一來，下屬的“大企業(yè)”要對(duì)集團(tuán)另眼相看了-原來這些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不會(huì)做，等著我們養(yǎng)的。

　　隨后，作為富有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，李效偉先生通過對(duì)集團(tuán)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力的認(rèn)真考察，以及對(duì)于鋼鐵行業(yè)大勢(shì)的判斷，提出了“發(fā)展危機(jī)”的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，不能到達(dá)一個(gè)規(guī)模水平的鋼鐵企業(yè)、最終將被產(chǎn)業(yè)所淘汰，現(xiàn)在看來，這一觀點(diǎn)與今天的節(jié)能減排以及鋼鐵行業(yè)的整合方向可以說是不謀而合，但早了大概八年左右的時(shí)間。所幸的是，這一觀點(diǎn)也為當(dāng)時(shí)集團(tuán)旗下的幾大企業(yè)所認(rèn)同和接受。

　　基于此基礎(chǔ)，華菱集團(tuán)果斷地把自身的角色定位為資本、資源的整合者，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局與升級(jí)的策動(dòng)者，確定了以填平補(bǔ)齊為改造思路，以高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)為新建項(xiàng)目思路的指導(dǎo)思想。通過自身的資源優(yōu)勢(shì)，幫助下屬企業(yè)募集資金、審批項(xiàng)目，推進(jìn)了一批短、平、快項(xiàng)目的上馬和投產(chǎn)，使得下屬企業(yè)的產(chǎn)能迅速得到釋放。

　　在此基礎(chǔ)上，沿著資本加實(shí)業(yè)的道路，華菱集團(tuán)比較早地完成了上規(guī)模、上水平的目標(biāo)，集團(tuán)也逐步坐實(shí)和得到下屬企業(yè)的認(rèn)同。

　　在我們的協(xié)助下，華菱集團(tuán)于2003年出版了《華菱主動(dòng)危機(jī)論》，全面、系統(tǒng)地記錄了這一歷史性的過程。

　　這一文化的整合過程，可謂波瀾壯闊，代表了國(guó)企改革初期很多企業(yè)所面臨的共性問題。華菱集團(tuán)這個(gè)“年輕的老子”為什么能夠得到下屬大企業(yè)的認(rèn)同。其實(shí)原因還是：共同的、現(xiàn)實(shí)的利益訴求，只不過這一訴求在當(dāng)時(shí)是隱形的，被集團(tuán)有效地“激活”了。這一共同的訴求就是：危機(jī)意識(shí)。

　　對(duì)于集團(tuán)來說，意識(shí)到不能作為一個(gè)僅僅收管理費(fèi)的附庸而存在，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的組織終將被剝離和淘汰，而集團(tuán)所擁有的資源、資金、信息優(yōu)勢(shì)，是完全可以為自身和下屬企業(yè)帶來價(jià)值的，只有為別人創(chuàng)造價(jià)值，才能得到別人的認(rèn)可，那么，這個(gè)價(jià)值是什么呢?于是，集團(tuán)按動(dòng)了“生存與發(fā)展”這個(gè)敏感的開關(guān)。

　　所幸的是，這個(gè)開關(guān)恰恰是下屬企業(yè)的痛點(diǎn)：因?yàn)槟承┙ㄔO(shè)項(xiàng)目的資金短缺，造成整體產(chǎn)能的受限;不能上規(guī)模，將來在鋼鐵行業(yè)就沒有話語(yǔ)權(quán);產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不好，就沒有利潤(rùn)可言…

　　集團(tuán)的利益訴求與下屬企業(yè)的利益訴求實(shí)現(xiàn)了共鳴，集團(tuán)文化的整合就不再是遙遙無(wú)期。

二、大牌酒店管理公司為何鎩羽而歸?

　　我大學(xué)畢業(yè)之后，分配到一家籌建中的星級(jí)酒店從事基建工作，當(dāng)基建接近尾聲，開業(yè)籌備工作開始，我所在的酒店聘請(qǐng)了一家省內(nèi)最知名的酒店管理公司(簡(jiǎn)稱A管理公司)，做開業(yè)的籌備以及第一年的運(yùn)營(yíng)工作，作為辦公室主任，當(dāng)時(shí)的我全程參與了與A管理公司的對(duì)接。

　　實(shí)事求是地講，A管理公司所派出的團(tuán)隊(duì)是非常優(yōu)秀的，個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、組織管理能力都非常好，按照委托管理協(xié)議，他們?cè)诟鱾�(gè)部門擔(dān)任主要管理者職務(wù)。在開業(yè)前的一個(gè)多月時(shí)間里，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不分晝夜地與我們工作在一起，對(duì)于酒店開業(yè)所需要的軟件、硬件進(jìn)行著細(xì)心的完善、準(zhǔn)備，這時(shí)的雙方真是處于“蜜月期”-我們欽佩對(duì)方的專業(yè)性和職業(yè)化，A公司的團(tuán)隊(duì)也是全心全意、全力以赴。

　　開業(yè)是成功的，但是，并不意味著雙方可以成功地長(zhǎng)期合作。兩三個(gè)月之后，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的工作開始有所松懈，開始按部就班地輪流回家休假，“小圈子”的意識(shí)也逐漸凸顯出來。尤其令我所在的企業(yè)不能接受的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)舉行小型PARTY，居然肆意享用屬于酒店的昂貴的洋酒……

　　其實(shí)，這種事情，對(duì)于國(guó)有背景的A企業(yè)來說可能已經(jīng)司空見慣，也未必是什么大問題。但對(duì)于一個(gè)從經(jīng)營(yíng)小型餐廳起家、靠每天計(jì)算營(yíng)業(yè)額而艱苦積累、靠貸款和千辛萬(wàn)苦修建起這座酒店的企業(yè)來說，這一行為就是與企業(yè)的價(jià)值底線嚴(yán)重不符。以此為導(dǎo)火索，我所在的企業(yè)與A管理公司提前解約，一個(gè)本可圓滿的合作就這樣在三個(gè)月上夭折了。