近年來，國內(nèi)在很多企業(yè)都十分重視企業(yè)文化建設(shè)，但卻普遍存在這樣一種現(xiàn)象：在投入很多精力總結(jié)提煉企業(yè)文化理念，人手一本下發(fā)印刷精美的《企業(yè)文化手冊》，一輪大張旗鼓的導(dǎo)入培訓(xùn)和宣傳之后，鮮見有對照理念逐項落實的管理行動。這使得那些貌似真理的企業(yè)文化理念成為一朵朵美麗的浮云，對企業(yè)內(nèi)在凝聚力的強化、品牌的塑造與推廣、經(jīng)營管理效率的提升和整體戰(zhàn)略的實施，不僅沒有發(fā)揮絲毫的推動作用，甚至導(dǎo)致廣大員工普遍的反感情緒和抵觸行為。因此，關(guān)于企業(yè)文化落地的話題，永遠(yuǎn)是很多企業(yè)決策者和管理者們倍感頭疼的一項課題。

　　所謂企業(yè)文化落地，主要指的是思想落地、制度落地、行為落地、形象落地和業(yè)績落地，即企業(yè)所明確倡導(dǎo)的理念實現(xiàn)了整體的一致性，具體表現(xiàn)為：得到廣大員工的高度認(rèn)同，并與其個人的價值觀和思維模式融為一體;在各項經(jīng)營管理制度、政策和方案中得到充分體現(xiàn);轉(zhuǎn)變成企業(yè)的經(jīng)營行為和各級管理者、廣大基層員工的日常行為;與員工、客戶乃至社會公眾的真實認(rèn)知相符;企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績得以不斷提升。

　　依據(jù)長期以來的研究成果和實踐經(jīng)驗，新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)的顧問們專門開發(fā)了一套行之有效的企業(yè)文化管理體系，其中包括企業(yè)文化的組織體系、企業(yè)文化的培訓(xùn)體系、企業(yè)文化的傳播體系和企業(yè)文化的監(jiān)控體系。無疑，企業(yè)文化管理體系的完善化建設(shè)是企業(yè)文化有效落地的有力保障，否則，任何落地、深植、見效的美好愿望都只能是一座海市蜃樓。

由于篇幅所限，本文著重探討最為基礎(chǔ)的企業(yè)文化組織保障和最為關(guān)鍵的企業(yè)文化監(jiān)控保障兩項內(nèi)容。

一、企業(yè)文化組織保障“經(jīng)緯相交，織作布帛。之所以說企業(yè)文化組織體系建設(shè)是企業(yè)文化落地的基礎(chǔ)保障，是因為組織是一個團隊為實現(xiàn)共同目標(biāo)的有機組合，是效率的源泉。

　　縱覽一些企業(yè)的組織架構(gòu)圖、組織職能分工和各級管理人員的職位說明書，明顯發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)文化管理的職能分解方面存在很大的缺陷。

企業(yè)文化組織保障，需要做好以下四項工作：

　　第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確擔(dān)當(dāng)企業(yè)文化最高責(zé)任人的角色。

　　企業(yè)文化創(chuàng)造是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)仁不讓的首要使命，比設(shè)計商業(yè)模式更加重要。因為再優(yōu)秀的商業(yè)模式也需要依靠優(yōu)秀的團隊去強有力的執(zhí)行和實現(xiàn)，而且，再優(yōu)秀的商業(yè)模式也會過時、需要持續(xù)創(chuàng)新和升級。這一切都可以通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化來自動生成。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化的重要影響作用顯然是任何人都不可替代的，他必須是企業(yè)文化的第一倡導(dǎo)者和第一推動者，也必須是企業(yè)文化理念的第一踐行者。有些領(lǐng)導(dǎo)人舍不得在這方面花費時間，顯然是一種失職行為。

　　第二，建立企業(yè)文化建設(shè)與管理的最高決策團隊。

　　在企業(yè)文化建設(shè)與管理的過程中，需要對企業(yè)文化的建設(shè)方向、原則、策略和計劃進行及時而正確的決策。因此，這個決策團隊不僅僅由企業(yè)集團的高管人員組成，還應(yīng)該包括子公司的負(fù)責(zé)人、企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化專家和外聘的企業(yè)文化專家，甚至員工代表。

　　第三，設(shè)立獨立意義的首席文化官和獨立的企業(yè)文化部門。

　　原則上，這個企業(yè)文化部門或者是首席文化官本人應(yīng)直接對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)文化決策團隊負(fù)責(zé)。企業(yè)文化是一種經(jīng)營之道、事關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理全局，它的作用絕不僅僅在于激勵員工、規(guī)范員工的日常行為上，一些企業(yè)將企業(yè)文化依附于人力資源部等專業(yè)職能部門，顯然有失偏頗。只有強化企業(yè)文化管理部門的權(quán)威性，賦予其在各項經(jīng)營管理主流程中的中間功能，才能保證企業(yè)文化建設(shè)工作沿著系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道向前推進。

　　第四，明確界定各級管理者的企業(yè)文化職責(zé)。

　　與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是整個企業(yè)的企業(yè)文化最高責(zé)任人類似，各級管理者都應(yīng)該是所領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)、部門、分/子公司企業(yè)文化建設(shè)與管理的第一責(zé)任人，擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化培訓(xùn)與傳播、團隊文化建設(shè)的重要任務(wù)。因此，各級管理者應(yīng)具備較高的企業(yè)文化覺悟，能夠以身作則、自覺踐行企業(yè)文化理念，并將企業(yè)文化作為推動日常經(jīng)營管理工作、提升團隊執(zhí)行力和打造高績效團隊的核心工具。

　　由上可見，企業(yè)文化管理組織必須與經(jīng)營組織有機并軌。在這方面，美國西南航空公司(Southwest Airlines)堪稱表率。這家成立于1971年的地方性小航空公司創(chuàng)造了連續(xù)40年盈利的世界民航業(yè)奇跡和利潤凈增長率最高、負(fù)債經(jīng)營率較低、資信等級最高等多項美國民航業(yè)紀(jì)錄，同時，在薪酬甚至低于市場平均水平的前提下，始終保持了異常強大的團隊執(zhí)行力和遠(yuǎn)低于其他同行的員工主動流失率。奇跡的背后，最重要的原因就是“支部建在連隊里”的企業(yè)文化組織體系建設(shè)。美西南航最重要的常設(shè)委員會之一是“企業(yè)文化委員會”，并在每一個站點都設(shè)立了該委員會，其中僅公司文化委員會就有120多人，設(shè)立在各部門和地區(qū)分部的委員會成員則更多。通過企業(yè)文化委員會的積極運轉(zhuǎn)，使得“員工第一”的價值觀和“快樂和家庭化”的服務(wù)理念傳遞到了世界各地。

二、企業(yè)文化監(jiān)控保障企業(yè)界，有一個非常值得關(guān)注和深思的現(xiàn)象：

　　說到質(zhì)量很重要、安全很重要，不會有人有異議，因而，很多企業(yè)都在大力推行“質(zhì)量一票否決制”、“安全一票否決制”;只要是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量安全的隱患，任何一個普通的安全員或質(zhì)檢員都有權(quán)要求停工、停產(chǎn)或停止發(fā)貨，只要出現(xiàn)質(zhì)量安全事故，任何級別的領(lǐng)導(dǎo)都要受到最為嚴(yán)厲的經(jīng)濟和行政處罰。

　　說到企業(yè)文化很重要、價值觀很重要，也不會有人有異議，但是，實行“企業(yè)文化一票否決制”、“價值觀一票否決制”的企業(yè)微乎其微。在實際的經(jīng)營管理過程中，既定理念的貫徹落實與否，往往是各級管理者最容易忽視的問題，在一些大是大非問題的處理上，也往往是最會被輕描淡寫一筆帶過的。“言行不一、人格分裂”是對理念落空現(xiàn)象的最精辟描述。

　　這就不得不引出企業(yè)文化監(jiān)控的問題。之所以強調(diào)企業(yè)文化監(jiān)控體系建設(shè)是企業(yè)文化落地的關(guān)鍵性保障，是因為企業(yè)文化建設(shè)作為一項系統(tǒng)工程，必須運用組織的力量，在理念落地的全過程中使之得到有效的控制。否則，就會出現(xiàn)“差之毫厘，失之千里”的局面，到那個時候，再企圖扭轉(zhuǎn)乾坤，已經(jīng)是難上加難了。