說天堂、話地獄，歐洲諺語獨(dú)顯風(fēng)趣：“什么是天堂：英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人下廚房，意大利人談情說愛，德國(guó)人搞管理。什么是地獄：法國(guó)人當(dāng)警察，英國(guó)人下廚房，德國(guó)人談情說愛，意大利人搞管理。”對(duì)此，引發(fā)出一大串議論，皆因國(guó)與國(guó)擁有各自不同的文化因素——影響人的素質(zhì)和行為及價(jià)值取向的根本性因素。諺語反映的民族特征，是由于不同文化背景和條件所形成的。

　　“文化因素，真的對(duì)管理方式有影響嗎?”有人問。面對(duì)疑惑，我常說先看案例吧——

案例一：

　　為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，河南汽輪機(jī)廠曾從德國(guó)退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了管理專家施密特先生來華出任廠長(zhǎng)。他竭盡全力工作，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。他經(jīng)常隨身攜帶過去常用的“三件寶”——手電筒、磁鐵棒和放大鏡深入車間科室，對(duì)生產(chǎn)和工作提出近乎苛刻的要求，并進(jìn)行最嚴(yán)格的監(jiān)督，甚至搞得“翻江倒海，人人自危”，但是，任期屆滿，施秘特先生說，在就職演說中，他曾明確提出的三大任職目標(biāo)都沒完成。探究原因，沒將職工群眾包括相當(dāng)部分廠級(jí)和中層干部的氣理順，致使管理者和被管理者嚴(yán)重對(duì)立，才造成了越搞越糟的后果，最終不可避免地導(dǎo)致事與愿違的結(jié)局。

　　但這位洋廠長(zhǎng)的“三件寶”精神卻是值得稱道的。手電筒，在每個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，就當(dāng)即嚴(yán)肅指出：磁鐵棒，在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑，就要“大做文章”;放大鏡，檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品，休想從他眼皮底下溜過。

　　事實(shí)是，施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是個(gè)十分敬業(yè)的企業(yè)家;但在任期中沒完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績(jī)不佳，自然算不上是一位成功的企業(yè)家。按照領(lǐng)導(dǎo)=S(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)模式來看，有效的領(lǐng)導(dǎo)者其工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。而作為該廠領(lǐng)導(dǎo)的施密特先生，其失誤是缺乏對(duì)中國(guó)特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，至于他提出的“三件寶”的單一管理模式，也并非一成不變的定理和法則。

案例二：

　　上世紀(jì)90年代初，經(jīng)調(diào)查和考察博姆·威爾斯之后，中國(guó)有關(guān)部門做出了一個(gè)有膽略的決定：聘請(qǐng)威爾斯為某國(guó)企廠長(zhǎng)。威爾斯還推薦了2位同行，據(jù)說管理和經(jīng)營(yíng)水平都在他之上。這樣，3個(gè)美國(guó)人被中國(guó)3家國(guó)企聘為廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，此事廣受關(guān)注，令人歡欣鼓舞：先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)從書本來到了實(shí)踐，稱“洋和尚”也好、叫“洋廠長(zhǎng)”也罷，總而言之他們來到了中國(guó)，來到了實(shí)戰(zhàn)的企業(yè)。于是乎，人權(quán)、財(cái)權(quán)和產(chǎn)品制造營(yíng)銷權(quán)紛紛交給他們，仿佛剩下的就等看幾位在美國(guó)企業(yè)游刃有余且成績(jī)斐然的企業(yè)家把中國(guó)“老大難”的國(guó)企舊貌換新顏了。

　　一年之后，美國(guó)人無聲無息地打道回府，但中國(guó)有關(guān)方面卻沒做出解釋。后來，在一份資訊中看到威爾斯在中國(guó)工作和生活的片斷回憶。對(duì)中國(guó)人的好客和友好，他沒有二話，但在談到操作中國(guó)企業(yè)時(shí)，他有段話耐人尋味——“以我和我的朋友在中國(guó)不到11個(gè)月的感受，中國(guó)的廠長(zhǎng)，即便是一個(gè)不到500人的小廠的廠長(zhǎng)，在美國(guó)或歐洲國(guó)家里，都會(huì)是一個(gè)很值得尊重并且是很能干的人選。他們敬業(yè)而且吃苦，他們知道自己在干什么而且能抓住每一個(gè)環(huán)節(jié)親歷親為。而我和我的朋友卻做不到這些。可以說，中國(guó)的企業(yè)很像一個(gè)‘政府’或一個(gè)‘社會(huì)’，在這中間協(xié)調(diào)各種關(guān)系和勢(shì)力是我們從未遇到過的難題。我們最終放棄了。”

案例引發(fā)的思考：

　　國(guó)外先進(jìn)的管理方式到底能否醫(yī)好中國(guó)企業(yè)的病，西方的和尚到底能否念好中國(guó)的經(jīng)?這大概一直是中國(guó)政府和企業(yè)界的心病。雖然結(jié)果不一，評(píng)價(jià)各執(zhí)己見，眾說紛紜，但管理要與文化背景、人文特征相結(jié)合卻是應(yīng)該正視的重要問題。不同的文化背景形成不同的管理觀念，不同的管理方式反映了不同的人文特征。

　　因此，無論是德國(guó)管理專家施密特和美國(guó)的企業(yè)家，還是中國(guó)企業(yè)界乃至政府，都應(yīng)由此吸取教訓(xùn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用管理的權(quán)變理論。畢竟，實(shí)踐已經(jīng)證明：文化因素決定管理方式。