1+1>2模式“風(fēng)生水起”

　　企業(yè)1+1>2并購重組已成為一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，企業(yè)并購不僅是一種通過資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為，也是并購雙方貫穿始終的一個(gè)文化融合的過程，更是最終實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵因素。并購企業(yè)的文化融合并不是誰吃掉誰，誰控制誰，而是在相互尊重的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，發(fā)揮出聯(lián)合重組的最大化效益。

　　在國內(nèi)，紅云集團(tuán)和紅河集團(tuán)“兩紅”在企業(yè)文化方面具有較強(qiáng)的兼容性。在實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組之初，紅云紅河集團(tuán)就對(duì)這兩個(gè)不同的企業(yè)文化進(jìn)行兼容并蓄。紅云紅河集團(tuán)提出了以“和諧、創(chuàng)新、超越”作為紅云紅河文化體系的核心，并發(fā)布了具有鮮明時(shí)代感、沖擊力強(qiáng)的集團(tuán)VI視覺識(shí)別系統(tǒng);同時(shí)，作為一個(gè)擁有九個(gè)生產(chǎn)廠的大型企業(yè)，紅云紅河集團(tuán)積極倡導(dǎo)旗下各個(gè)卷煙廠打造具有特色的子文化，著重在品牌文化、質(zhì)量文化、安全文化、廉政文化、服務(wù)文化五個(gè)子文化建設(shè)方面著力，構(gòu)建“兼容并蓄、統(tǒng)分有度、特色鮮明”的紅云紅河母子文化架構(gòu)體系。

　　聯(lián)想集團(tuán)在收購IBM全球PC業(yè)務(wù)過程中，十分重視文化整合，從而保證了員工和客戶的基本穩(wěn)定。他們本著“坦誠、尊重、妥協(xié)”的原則，加強(qiáng)溝通。如果沒有“妥協(xié)”，一些業(yè)務(wù)上的分歧就會(huì)變成中美兩國員工間的分歧，就變成了針尖對(duì)麥芒。整合過程中，雙方管理團(tuán)隊(duì)的了解和溝通很重要，想立即改變對(duì)方的觀念是不可能的，要互相尊重，求同存異。大家就提出了：說到做到，盡心盡力。通過文化的成就感方式——讓他們真正成為主人。

　　在國外，GE在過去的20多年中，收購與兼并對(duì)公司業(yè)績貢獻(xiàn)率高達(dá)10%至20%.GE對(duì)于被并購企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過強(qiáng)勢推行GE文化，最終使得被并購企業(yè)放棄原來的企業(yè)文化。應(yīng)該說，GE在并購中文化強(qiáng)權(quán)的成功推行，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認(rèn)同感是一個(gè)重要原因。與GE不同，思科對(duì)于被并購方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨(dú)立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購過程中企業(yè)文化融合的成功。

“文化融合”提升1+1>2核心

　　不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，再好的并購方案也會(huì)導(dǎo)致最差的并購結(jié)果。但值得注意的是，這種互補(bǔ)并不是簡單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，即并購后企業(yè)的總效益大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和。企業(yè)之間的并購能帶來規(guī)模的擴(kuò)大，但未必能帶來效率和收益的提高。出現(xiàn)這種情況的原因是，并購后的文化沖突在企業(yè)的運(yùn)作過程中產(chǎn)生了不和諧的因素，造成企業(yè)內(nèi)耗和管理效率的低下，也給企業(yè)的發(fā)展帶來了極大風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，具有相同文化背景的企業(yè)之間的并購可以避免文化沖突的問題，這樣的并購更容易成功。著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購后對(duì)企業(yè)文化的整合都是至關(guān)重要的。

　　倘若公司在并購前就制定詳細(xì)周密的計(jì)劃，以各種可能的方式進(jìn)入目標(biāo)公司中去領(lǐng)悟推動(dòng)該公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各種文化及非文化因素，仔細(xì)地評(píng)估并購后可能給新企業(yè)帶來的一切文化方面的影響以及并購方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購后的文化沖突問題就將得以緩解。最擅長使并購企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩種不同的企業(yè)文化融合起來，從而有效實(shí)現(xiàn)1+1>2的文化基因發(fā)揮傳承效能，這需要策略與方法循序漸進(jìn)實(shí)施：

思想交流，精神融合

　　企業(yè)并購、聯(lián)合或重組，員工之間的思想交流很重要，尤其是中層管理人員之間的思想交流，中層管理人員是企業(yè)生存和發(fā)展的骨干，中層管理人員在促進(jìn)企業(yè)文化融合方面應(yīng)該起到模范作用。通過思想交流優(yōu)勢與贏得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢相結(jié)合，真正贏得競爭優(yōu)勢。在共同確定了思想文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時(shí)間，達(dá)到精神統(tǒng)一。

　　價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的因素。精神融合價(jià)值觀決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值觀雖然是一個(gè)理性概念，但制約著每個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)。一般來說，它是通過企業(yè)精神、經(jīng)營方針、企業(yè)信條等形式間接表現(xiàn)出來。企業(yè)核心價(jià)值觀作為企業(yè)人的共同信念，為企業(yè)生存和發(fā)展提供了努力的方向和行動(dòng)指南，沒有共同的價(jià)值觀，企業(yè)就會(huì)像一盤散沙。

求同存異 相互尊重

　　并購企業(yè)雙反的企業(yè)文化肯定存在不少差異，并購后，雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都應(yīng)得到尊重，在求同存異的基礎(chǔ)上提高各級(jí)管理者及廣大員工的認(rèn)識(shí)，須改變并購一家企業(yè)后，就派出整套人馬前往接收的辦法，而應(yīng)該實(shí)行本土化經(jīng)營。企業(yè)并購獲得資源不等于能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果，關(guān)鍵是看能否有效地駕馭資源，使之產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值;本土資源必須結(jié)合本土化的經(jīng)營思想，才能最大地發(fā)揮資源的優(yōu)勢。尤其重要的是人力資源本土化。利用當(dāng)?shù)厝耸煜きh(huán)境、語言、市場、人文的優(yōu)勢，來處理難以應(yīng)對(duì)的事務(wù)以及企業(yè)內(nèi)的勞工關(guān)系，既能減少非經(jīng)營性因素的困擾，又可降低人工成本。

　　在這個(gè)大前提下進(jìn)行文化的融合，就要求各方在各項(xiàng)工作中轉(zhuǎn)換角色，換位思考問題。要尊重對(duì)方的生活習(xí)慣，尊重對(duì)方的處理原則，尊重對(duì)方的管理方式，做到“不但要學(xué)習(xí)各方都有的優(yōu)點(diǎn)，而且還要學(xué)會(huì)容忍對(duì)方的缺點(diǎn)”。要打破原有企業(yè)和地域的界限，強(qiáng)化 “人為本、和為貴”的思想，使廣大員工盡快的脫離原來的企業(yè)文化的定式，最后成為一家人。