一個企業(yè)如何從“盡人之力”的中君境界開始向“盡人之智”的上君境界演進(jìn)呢?我們通過精確營銷和精細(xì)化管理的推進(jìn)，是不難達(dá)到“盡人之力”的境界的，也就是說我們通過精細(xì)化管理，通過業(yè)務(wù)流程的科學(xué)設(shè)計以及日常的緊盯，不難讓每個員工上班不閑著，8個小時都有活干，效率很高或比較高，國內(nèi)處于這一境界的企業(yè)盡管還不算多，但也應(yīng)該有那么幾家了;但是這種“盡人之力”的境界還是沒有把人的潛能都挖掘出來。當(dāng)我看了哈默的《管理大未來》一書中介紹的GOOGLE公司和美國全食食品的企業(yè)管理文化時，當(dāng)我看了日本經(jīng)營之神稻盛和夫在世界前三百強(qiáng)的京瓷和日本第二電電所推行的阿米巴管理模式時，我突然意識到，這就是“人盡其智”的上君狀態(tài)，在這些企業(yè)中，每一個員工的潛能都被充分地挖掘出來了，或者至少是他們的潛能的發(fā)揮程度要比其他企業(yè)高很多很多。

　　那么我們在中國能夠找到這樣的企業(yè)嗎?倘若目前還沒有的話，那么如何讓中國的企業(yè)盡快地進(jìn)入這樣的境地呢?我就是帶著這樣的問題來到興隆大家庭的身邊去體驗觀察的。

1、國有企業(yè)的組織架構(gòu)

　　我走上社會以后的27年職業(yè)生涯，絕大部分都是在國企或者與國企相關(guān)的行業(yè)度過，以前在面粉廠待的13年，后來在聯(lián)華超市待的5年、再后來又給大國企做了3年半的咨詢培訓(xùn)，其后所做的三個全版本的店長訓(xùn)練營：上海華聯(lián)超市、徽商紅府、山西陽泉華龍超市，這些都是國有企業(yè)。起初我覺得國有企業(yè)的機(jī)制弊病非常大，效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，但是當(dāng)我就近在中國移動各省觀察到他們員工的工作狀態(tài)以后，我完全改變了這一看法。中國移動是典型的國有企業(yè)，而且是壟斷型的國企，但是他們的企業(yè)內(nèi)的員工效率非常高，員工面臨的壓力都非常大，員工的敬業(yè)精神也非常不錯，在國企當(dāng)中能夠像他們那樣頻繁普遍地加班加點工作的還是不多的�？梢哉f，是中國移動這個大國企改變了我對國有企業(yè)的一些固有看法，所以我后來接一些國企的單子，也還是在內(nèi)心抱有這樣的希望。事實上，上海華聯(lián)超市、徽商紅府和山西陽泉華龍超市在業(yè)內(nèi)的表現(xiàn)還是不錯的。

　　國企最大的問題就是政治斗爭比較激烈，公司政治在國企當(dāng)中體現(xiàn)得比較突出一些，而之所以爭斗得激烈，在于產(chǎn)權(quán)是國家的，而代行職權(quán)的人都是代理人，國企沒有一個恒定的人來對企業(yè)的長遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)。所以凡是頻繁變動高層的國企都是很難有競爭力的，因為一朝天子一朝臣，你來是一套，他來了又是一套，頻繁變陣，勞民傷財，而且大都做的是面子工程，這樣的企業(yè)你不讓它垮都難。

　　但是如果一個國企中的最高領(lǐng)導(dǎo)能夠穩(wěn)居10年以上，而且這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人又是非常勵精圖治的人，那么國企還是不難煥發(fā)出其內(nèi)在活力的。原因在于國企內(nèi)部的分配還是相對比較均衡，大富大貴與衣不遮體并存的現(xiàn)象是不可能發(fā)生的，所以員工的歸屬感要相對強(qiáng)烈一些，把國企當(dāng)家的感覺可能要比那些冷冰冰的民營企業(yè)中的員工把企業(yè)當(dāng)家的感覺要強(qiáng)。國企當(dāng)中員工的福利很不錯，只要大領(lǐng)導(dǎo)不頻繁變動，企業(yè)內(nèi)的政治斗爭一般就不會被激化，員工的心態(tài)也就容易保持在較穩(wěn)定的狀態(tài)。

　　大約是看到了國有企業(yè)的弊的同時，也更多地看到了國有企業(yè)的利，所以興隆大家庭的掌門人李維龍宣稱自己的企業(yè)其實就是一個大國企，國企里面所有的機(jī)構(gòu)在興隆大家庭都有，什么黨政工群樣樣都有。公司也非常注重員工的福利，比如一個管理人員的工資可能只有10萬元，但是他的獎金、股份紅利、福利卻有可能各占10萬元，員工之間的收入差距是靠崗位津貼、星級差異來體現(xiàn)的，這樣每個人都有目標(biāo)去爭取，而且都是“賽馬制”而不是“相馬制”，一切都是公開透明地擺在那兒的。這樣的話，員工之間、干部之間就算你讓他去窩里斗，他也找不到理由去斗了，國企的穩(wěn)定性、向心力在這里得到了很好的發(fā)揮，而民企中的重效率、重貢獻(xiàn)、重業(yè)績、重能力，也通過評級以及一系列的競賽等游戲規(guī)則，很好地融合進(jìn)去了。這樣以國企的骨架，卻換了民企的血肉，企業(yè)的活力、凝聚力就完全不一樣了，所以，你在興隆大家庭的門店中不難看到員工臉上的那種幸福、自得、滿意的表情。

　　這大約是李維龍成功嫁接國企組織架構(gòu)的秘訣所在吧!

2、營造家的感覺

　　中華民族對于家的感覺大約是所有民族中獨(dú)有的，或者至少說是最突出的一個。在儒家思想的成功路徑中就有正心、修身、齊家、治國、平天下之說，這“齊家”的地位就非常的突出，這一點在歐美的成功學(xué)當(dāng)中是找不到的。

　　我們會把整個中華民族這么十幾億人，甚至是上下五千年這幾十億人看作是一個大家庭，因此家構(gòu)成了我們整個社會組織的一個最小的、也是最大的單元。把一個小家庭經(jīng)營好了，就可以去經(jīng)營一個大家族了，把一個大家族經(jīng)營好了，就可以去經(jīng)營一個家族群落了，那就是治國了。

　　學(xué)歷史出身的李維龍大約是悟懂了這一點，所以他干脆就把企業(yè)的名稱叫做興隆大家庭，讓人直觀地感覺出它就像一個大家庭，每一個來這里的人都會對自己定位，我要首先去做這個大家庭中的一員，而后才可能尋找到自己的位置。

　　不過，大家庭中也會有一種過于和諧、怒其不爭的弊端，那么如何來保證這個企業(yè)既有濃濃的家庭和諧的味道，同時又讓每個人都能夠奮勇爭先，不甘落后呢?

　　興隆大家庭通過一系列的競賽、公開晉級、轟轟烈烈的表彰會、競技會，在這個大家庭內(nèi)又樹立了個人英雄主義的旗幟，把個人英雄主義與家庭和諧融合在了一起，這種企業(yè)文化的生命力也就不一樣了。

3、把幸福帶給家族成員

　　在很多民營企業(yè)，要么是家族的味道太濃，濃到隨處碰到的都是“皇親國戚”，外人進(jìn)來感覺會受到歧視，得不到公正的對待，這樣的企業(yè)是長不大的;要么就是刻意地“去家族化”，規(guī)定管理者的親戚不允許在企業(yè)工作，怕內(nèi)部有裙帶網(wǎng)，說不清、道不明、理還亂，這兩種狀況對于企業(yè)都不甚理想。

　　中國古代也有“舉賢不避親”之說，更何況，本來就是一個大家庭，哪有你發(fā)了不顧及兄弟姐妹的道理呢?如何既惠及兄弟姐妹，同時又不傷及外人的感情，讓外面進(jìn)來的人也有一視同仁的公平感覺，這是大家庭內(nèi)部平衡的關(guān)鍵點。