可口可樂在世界創(chuàng)造了一個奇跡，憑借冒著氣泡幾乎是糖水的深褐色液體走遍全球，每天還有超過10億杯這樣的液體被世界各地的人享用。說可口可樂是一種飲料，不如說可口可樂是一種觀念。

　　可口可樂走到哪，其蘊涵的美國文化就帶到哪。有人戲言，抽著萬寶路、喝著可口可樂就是美國人。一個品牌在某種時刻代表著一個國家的文化時，可見它文化的深厚。

　　“彩票中頭獎、當(dāng)選美國總統(tǒng)、戰(zhàn)勝可口可樂”是美國人心中不可思議的事，這是對可口可樂的贊譽，也是對后來者的警告。一個品牌到了沒人認(rèn)為可以戰(zhàn)勝時，可見它實力的強大。

　　娃哈哈也在東方創(chuàng)造了一個奇跡，就是戰(zhàn)勝可口可樂。2002年，娃哈哈各類飲料總產(chǎn)量達(dá)320萬噸，計150億瓶以上，第一次超過了可口可樂在中國內(nèi)地的飲料總產(chǎn)量。

　　雖然不是完完全全的勝利，但當(dāng)拿出實實在在的總產(chǎn)量對比時，我們?nèi)砸獮橹�振奮。因為它是一個出世不久的品牌，沒有可以媲美的深厚文化;它在14年前還是校辦小廠，沒有可以匹敵的強大實力。而今天，它取得了傲人的業(yè)績，我們難道不該為之喝彩、為之鼓舞嗎?

　　它們都是奇跡的創(chuàng)造者，它們都有成功的秘笈，在雙方拚殺的刀光劍影下，我們亦能悟出一些精彩的招式。

一、非常營銷，通路制勝

　　娃哈哈擁有科學(xué)而成功的適應(yīng)中國國情的銷售模式，其精華是銷售網(wǎng)絡(luò)。正是這遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)，為消費者提供了便利，與經(jīng)銷商取得了合作，最終在2002年激烈的市場競爭中，使娃哈哈戰(zhàn)勝了可口可樂。

　　1、非常出世

　　娃哈哈的前身是杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，是宗慶后與兩名退休教師，在借款14萬元的情況下創(chuàng)辦的。當(dāng)時誰會想到，就是這家從賣四分錢一支棒冰開始的校辦廠，創(chuàng)造了未來國內(nèi)飲料食品的第一品牌。

　　當(dāng)時中國已有3000多家保健品企業(yè)，而保健飲料達(dá)38種，可是兒童營養(yǎng)液方面還是市場空白。1989年，在“藥食同源”的中醫(yī)食療理論指導(dǎo)下，開發(fā)的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”一炮走紅，使娃哈哈找到了發(fā)展之路，到1991年，其產(chǎn)值已突破億元。有這樣的業(yè)績作后盾，宗慶后便大膽地帶領(lǐng)僅有的100多名員工和6000多萬元存款，以8000萬元的代價，兼并了有2000多名員工、6萬多平方米廠房的曾是全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，正式組建杭州娃哈哈集團(tuán)公司，走上了穩(wěn)步發(fā)展的道路。在1996年，娃哈哈又以部分固定資產(chǎn)作投入，與外方合資成立五家公司，先引進(jìn)4500多萬美元，后又追加2620萬美元，從國外引進(jìn)大量90年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)線，促使了娃哈哈更快地在發(fā)展路途中前進(jìn)。1996年與達(dá)能合資，使娃哈哈獲得了雄厚的資金。但至今外界仍不清楚合資細(xì)節(jié)，只知道當(dāng)時娃哈哈提出了“三個堅持”，即一要堅持合資不合品牌;二要堅持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營;三要堅持所有退休工人和職工全部納入合資企業(yè)。雖然不知道輸入了多少外資血液，但至今，宗慶后仍是娃哈哈百分之百的當(dāng)家人。在許多企業(yè)都為融資犯愁時，宗慶后卻輕松地說，娃哈哈目前沒有一分錢銀行貸款，倒是有六七億的常年存款。2000年，娃哈哈的飲料產(chǎn)量約占到全國飲料總量的15%，娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥銷量居全國第一，而乳酸飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界巨頭之列。此時，娃哈哈公司在全國已有40多家全資或控股子公司，總資產(chǎn)達(dá)44億元，是中國最大的食品飲料企業(yè)。2002年，娃哈哈飲料總產(chǎn)量達(dá)320萬噸，第一次超過了可口可樂在中國內(nèi)地的飲料總產(chǎn)量，銷售收入75億元，利稅17.3億元，利潤為12.4億元，企業(yè)凈資產(chǎn)為56億元，這些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已連續(xù)多年穩(wěn)居我國食品飲料業(yè)首位。

　　在剛開始，得知娃哈哈要生產(chǎn)碳酸飲料時，一位哈佛大學(xué)的營銷教授驚訝地告訴宗慶后：“你知道嗎?在美國，有三件事被認(rèn)為是只有靠上帝幫忙才能實現(xiàn)的，一是彩票中頭獎，二是當(dāng)選美國總統(tǒng)，三是戰(zhàn)勝可口可樂。”這在可樂故土看來不可思議的事，卻沒有動搖倔強的東方人，他決心迎著強敵，讓非�？蓸贩浅３鍪�。當(dāng)杭州下沙工業(yè)園的生產(chǎn)線走下第一瓶非�？蓸窌r，中國的可樂史即將因此改變，世界的可樂觀也即將因此改變。

　　非常可樂與可口可樂的第一次較量是試探性的，這并非弱者的怯懦，而是智者的謹(jǐn)慎。宗慶后親自捧著三瓶沒有標(biāo)簽的飲料去美國請專家品嘗，一瓶是中國生產(chǎn)的可口可樂，一瓶是美國本土生產(chǎn)的可口可樂，還有一瓶就是自己生產(chǎn)的非常可樂。結(jié)果令人滿意，讓宗慶后下定決心將較量升級，從暗處走向明處。

　　1998年6月10日，世界杯足球賽首場比賽在法國巴黎拉開帷幕。賽場四周是“Coca-Cola”碩大的標(biāo)牌，而國內(nèi)的電視屏幕上卻在黃金時間亮出“非�？蓸�，中國人自己的可樂”、“非�？蓸罚�非常選擇”，巴西球隊與蘇格蘭球隊在賽場上大張旗鼓兩軍對陣的同時，可口可樂與非�？蓸返妮^量也悄然開始。

　　“中國人自己的可樂”并非宗慶后首創(chuàng)，早在20世紀(jì)80年代后半期就有國人嘗試，但都已成傷心往事。在舊傷未愈之際，不少人內(nèi)心悲唱“別在傷口上灑鹽”，更有甚者，忍不住牢騷兩句——“非常可樂，非�？尚�”、“非�？蓸罚�非死不可”。

　　也許是可口可樂的百年形象過于根深蒂固，讓我們忽視了非�？蓸返臐撛谕�力;也許可樂本來就是外來品，讓我們對能擁有自己的可樂有幾分懷疑，但當(dāng)非�？蓸烦涑庵�我們的眼球和耳朵、進(jìn)入我們干渴的胃時，才激動地相信--中國人真的有了自己的可樂。

　　1998年，可口可樂系列碳酸飲料銷售194萬噸，百事可樂系列碳酸飲料銷售76萬噸，而娃哈哈非常系列碳酸飲料僅銷售7.38萬噸。但到2001年，在中國市場上，非�？蓸蜂N量已逼近百事可樂達(dá)59.5萬噸，娃哈哈系列飲料總產(chǎn)量與可口可樂打成平手達(dá)250萬噸，娃哈哈以年銷售62億元人民幣的業(yè)績，繼續(xù)保持1994年以來中國本土飲料業(yè)龍頭老大的寶座。2002年是令人震奮的一年，娃哈哈集團(tuán)的各類飲料總產(chǎn)量第一次超過了可口可樂在中國大陸的飲料總產(chǎn)量，西方不可能實現(xiàn)的神話在中國變成了現(xiàn)實。

　　但在同一時期，其它中國本土飲料的情形不容樂觀，健力寶轉(zhuǎn)手、樂百氏易幟、旭日升衰落，與之相比，可口可樂的經(jīng)久不衰，非常可樂的異軍突起，讓人陷入了深深的思索。