一個(gè)有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀基礎(chǔ)上的，是薪酬分配投資獲得正回報(bào)率的必要條件。

企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)

　　企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀表達(dá)了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，它明確了企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，是企業(yè)內(nèi)部判斷是非的準(zhǔn)則。同理，薪酬體系也會(huì)通過其內(nèi)部的各個(gè)緯度來傳遞企業(yè)的核心價(jià)值觀。如公司強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向的文化，則薪酬總額中浮動(dòng)薪酬設(shè)置比例要大一些，如公司鼓勵(lì)創(chuàng)新性思考，則在考核要素中應(yīng)加大工作創(chuàng)新方面的考核權(quán)重。另外獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，也反映了企業(yè)的文化，以團(tuán)隊(duì)為獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)表明公司強(qiáng)調(diào)合作精神;以個(gè)人為獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)表明公司崇尚個(gè)人英雄主義。

　　薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)(工作、能力還是業(yè)績)，支付的方式(現(xiàn)金、股票或期權(quán)等)，業(yè)績整合層次(按照個(gè)人業(yè)績、團(tuán)體業(yè)績或組織業(yè)績)，風(fēng)險(xiǎn)性(固定薪酬還是可變報(bào)酬)，業(yè)績時(shí)間緯度(薪酬基于短期業(yè)績還是基于長期業(yè)績)等等，不同的學(xué)者對(duì)薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、集權(quán)化程度和溝通政策等方面來說明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)。

薪酬水平

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實(shí)現(xiàn)。不管企業(yè)文化屬于哪種類型，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設(shè)計(jì)良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性策略一般有以下四種選擇。

　　領(lǐng)先型——即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場(chǎng)上的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競(jìng)爭(zhēng)能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差異化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　跟隨型——即企業(yè)緊跟市場(chǎng)薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　滯后型——即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場(chǎng)上的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　綜合型——即對(duì)關(guān)鍵部門/職位的員工采用領(lǐng)先型薪酬策略，其余部門/職位采取跟隨型或滯后型策略，這種薪酬策略有利于吸引關(guān)鍵部門/職位的人才，但也容易引起非關(guān)鍵部門/職位員工的不滿。

薪酬結(jié)構(gòu)

　　薪酬項(xiàng)目。通常，薪酬的形式有職位工資、技能工資、績效工資、年功工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利等。由于各種形式的薪酬都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般是由其中幾種組合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬結(jié)構(gòu)分為：工作導(dǎo)向型(或稱職位導(dǎo)向型)、技能導(dǎo)向型、績效導(dǎo)向型等。①以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)其發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是職位(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等。工作導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)員工對(duì)職位的勝任能力，促使員工學(xué)習(xí)更大的本領(lǐng)，爭(zhēng)取獲得晉升，從而獲取較高的薪酬。②技能導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工具備的技能水平，企業(yè)提倡的是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和技能水平。③績效導(dǎo)向型薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工近期的業(yè)績水平，只要你為企業(yè)做更多貢獻(xiàn)，你就會(huì)得到更多回報(bào)。其優(yōu)點(diǎn)是有非常好的激勵(lì)作用，但可能導(dǎo)致員工犧牲長期利益，而追求短期績效。不同導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)向員工傳達(dá)了不同的薪酬理念與企業(yè)價(jià)值觀，從而引導(dǎo)員工走向企業(yè)期望的行為和態(tài)度上。

　　固定與浮動(dòng)的比例。薪酬分為固定薪酬與浮動(dòng)薪酬兩部分，固定薪酬指基本工資、職位工資、技能工資、年功工資等，具有確定性;浮動(dòng)薪酬指效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等，具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。固定與浮動(dòng)的比例取決于職位的性質(zhì)，對(duì)績效控制力強(qiáng)的職位，浮動(dòng)比例可大一些，否則小一些。當(dāng)企業(yè)薪酬的浮動(dòng)比例較大時(shí)，企業(yè)要求員工敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于挑戰(zhàn)和充滿信心。因此，不同文化類型的企業(yè)就會(huì)傾向于采取不同浮動(dòng)比例的薪酬結(jié)構(gòu)，比如創(chuàng)新型企業(yè)文化，由于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，企業(yè)傾向于浮動(dòng)比例比較大的薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵(lì)員工為企業(yè)開拓創(chuàng)新;而秩序型文化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)薄弱，企業(yè)強(qiáng)調(diào)秩序、權(quán)威與穩(wěn)定，其浮動(dòng)比例就會(huì)比較小。

　　薪酬的等級(jí)。薪酬等級(jí)的劃分反映了企業(yè)的文化、所屬的行業(yè)、企業(yè)的人員規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展階段和組織構(gòu)架等。薪酬等級(jí)多表明企業(yè)的人員規(guī)模較大、管理制度和規(guī)范要求比較明確，傳遞的是一種比較穩(wěn)定、機(jī)械的文化。等級(jí)少，組織的管理比較靈活，組織結(jié)構(gòu)扁平化，傳遞的是一種動(dòng)態(tài)、有機(jī)的文化。

　　薪酬的浮動(dòng)幅度。薪酬的浮動(dòng)幅度指在同一薪酬等級(jí)中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也就是薪酬帶寬的寬窄。一般來說，薪酬浮動(dòng)幅度的大小取決于該薪酬等級(jí)的勞動(dòng)差別的大小，勞動(dòng)差別小，浮動(dòng)幅度小，勞動(dòng)差別大，浮動(dòng)幅度大，所以高薪酬等級(jí)的浮動(dòng)幅度大于低薪酬等級(jí)的浮動(dòng)幅度。也就是說，在同一企業(yè)內(nèi)部，隨著薪酬等級(jí)的增加，等級(jí)差也越來越大，對(duì)員工的激勵(lì)程度也越大。而在不同的企業(yè)內(nèi)部，由于企業(yè)文化不同，其薪酬的浮動(dòng)幅度也會(huì)不同，比如，創(chuàng)新型企業(yè)文化，其鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于創(chuàng)新，其組織結(jié)構(gòu)扁平化，薪酬等級(jí)少，因此具有較寬的薪酬帶;而秩序型企業(yè)文化，其等級(jí)制度森嚴(yán)，呈現(xiàn)出金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，薪酬寬帶就會(huì)比較窄。

《企業(yè)文化之一個(gè)有效的薪酬體系》相關(guān)文章：

公司薪酬制度的建議

成長型企業(yè)薪酬管理的四個(gè)要點(diǎn)

薪酬管理與實(shí)踐的七個(gè)作用

如何發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用

薪酬管理系統(tǒng)該具備的五個(gè)特性

淺析績效管理中的薪酬管理

公司薪酬管理存在的問題及對(duì)策

企業(yè)實(shí)施有效薪酬管理三大對(duì)策

創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理的有效途徑