企業(yè)文化就如同一座冰山，暴露出來(lái)的部分只是其中一角。

亟待解決的問(wèn)題

　　中國(guó)汽車工業(yè)必須走聯(lián)合發(fā)展的道路。2009年2月9日出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》，也推動(dòng)著汽車行業(yè)的并購(gòu)重組。但并購(gòu)重組是“破繭重生”、加速企業(yè)發(fā)展的步伐，還是使企業(yè)元?dú)獯髠�、一蹶不振，是業(yè)界最為擔(dān)憂的問(wèn)題。

　　本案例中的華中汽車，在2007年同西南汽車(華中汽車、西南汽車均為案例討論名稱，非企業(yè)實(shí)名)完成了并購(gòu)交易。但在并購(gòu)之后，雙方各個(gè)層面的沖突層出不窮。泛太平洋管理咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)前期調(diào)研發(fā)現(xiàn)，沖突的根本原因在于雙方文化存在較大差異。如何處理好并購(gòu)之后的文化沖突，有效地發(fā)揮雙方的協(xié)同效應(yīng)，成為華中汽車亟待解決的問(wèn)題。

泛太平洋的解決方法

　　企業(yè)文化就如同一座冰山，暴露出來(lái)的部分只是其中一角。泛太平洋團(tuán)隊(duì)從以下三個(gè)核心環(huán)節(jié)入手，進(jìn)行了企業(yè)的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并購(gòu)后文化沖突的“冰山”。

(1)進(jìn)行企業(yè)文化審計(jì)評(píng)估

　　文化差異的后果，并不在于它造成了意見不統(tǒng)一，而是它造成了“理解錯(cuò)誤”。在這次整合中，理解是關(guān)鍵，任何一項(xiàng)整合工作的開展，都應(yīng)該從理解開始。這里的“理解”，是指對(duì)雙方企業(yè)文化方面的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。這些相同點(diǎn)和不同點(diǎn)，影響著整合的進(jìn)展和最終結(jié)果。

　　整合開始時(shí)，泛太平洋采用CAEM(Culture Audit Evaluate Model，文化審計(jì)評(píng)估模型)對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行了“審計(jì)”，以分析雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，理解雙方的企業(yè)文化內(nèi)涵，從而為新企業(yè)制定價(jià)值觀和遠(yuǎn)景規(guī)劃。

　　泛太平洋協(xié)同文化整合小組從CAEM的12個(gè)維度出發(fā)搜集數(shù)據(jù)資料，訪問(wèn)并購(gòu)雙方的高層，向各個(gè)層級(jí)的管理人員和操作人員代表發(fā)放問(wèn)卷，舉辦座談會(huì)，收集內(nèi)外部企業(yè)文化材料。在取得初步數(shù)據(jù)之后，再召集雙方企業(yè)代表，針對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析反饋，做深層次的討論，最后得出了雙方企業(yè)的“文化審計(jì)曲線”。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合更加詳細(xì)的分析結(jié)果，最后形成了“文化審計(jì)報(bào)告”。

　　報(bào)告顯示，華中汽車是相對(duì)內(nèi)向型的企業(yè)，更加重視內(nèi)部的制度和流程建設(shè);員工關(guān)系融洽，團(tuán)隊(duì)和諧，凝聚力較強(qiáng);但根據(jù)外部環(huán)境(包括市場(chǎng)和客戶)中的變化迅速做出反應(yīng)的能力還需要加強(qiáng)，這樣才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速的變化。

　　西南汽車是外向型的企業(yè)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度較快，注重客戶服務(wù)，建立了較為完善的營(yíng)銷、渠道管理及激勵(lì)機(jī)制，對(duì)外部環(huán)境的各種信號(hào)能夠迅速做出反應(yīng)，但員工的工作能力、主人翁精神和責(zé)任感還需要加強(qiáng)。

　　在審計(jì)報(bào)告中，通過(guò)曲線的差異及各個(gè)維度的數(shù)據(jù)，我們清楚地了解到雙方企業(yè)在文化上的差異和程度，同時(shí)還幫助雙方認(rèn)識(shí)到了文化差異對(duì)日后工作產(chǎn)生的影響，加上并購(gòu)雙方的參與，形成了可以公開討論企業(yè)文化問(wèn)題的框架和環(huán)境，為接下來(lái)的文化整合提供了保障。

(2)選擇企業(yè)文化整合模式

　　在對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行充分了解之后，我們需要選擇合適的文化整合模式，以繼續(xù)開展文化整合的具體工作。根據(jù)對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀和并購(gòu)戰(zhàn)略的理解，我們將企業(yè)文化整合分為“注入”(并購(gòu)企業(yè)文化處于支配地位)、“反注入”(被并購(gòu)企業(yè)文化處于支配地位)、“滲透”(雙方企業(yè)文化互相滲透)和“分離”(雙方企業(yè)文化相互獨(dú)立)四種模式。

　　基于前期的企業(yè)文化審計(jì)結(jié)果，我們著手進(jìn)行文化整合模式的選擇。本次案例中的并購(gòu)是橫向并購(gòu)，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)為戰(zhàn)略目標(biāo)，終極目的是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)并從其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中獲利，因此，文化整合方面應(yīng)該選擇整合程度更高的模式。

　　文化審計(jì)報(bào)告顯示，華中汽車的文化寬容程度較高，能夠接受新思想的促進(jìn)和融合，并且在長(zhǎng)期的發(fā)展中積累了比較優(yōu)秀、凝聚力強(qiáng)的企業(yè)文化，而西南汽車反應(yīng)靈活、決策迅速的文化特點(diǎn)正是華中汽車所缺乏的�；�于文化審計(jì)結(jié)果，泛太平洋提出了“分離式—滲透式”兩階段的文化整合模式。

　　分離整合階段：在并購(gòu)交易完成初期，為緩解集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力爭(zhēng)奪和激烈的文化沖突，必須承認(rèn)和照顧到雙方的利益，保持其各具特色的企業(yè)文化。

　　并購(gòu)后的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了兩家企業(yè)不同的車型、市場(chǎng)分工，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部自行組織、自主開展，各利益相關(guān)體之間的責(zé)任關(guān)系比較明確。因此，我們建議采用分離式的文化整合模式，保持各子公司企業(yè)文化的獨(dú)立性。

　　這種分離式文化整合模式，保持了子公司內(nèi)部的穩(wěn)定，暫時(shí)避免了內(nèi)部文化的激烈沖突，理順了治理結(jié)構(gòu)，完成了戰(zhàn)略布局。但分離式還不能真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，需要進(jìn)一步深入的文化整合。

　　滲透整合階段：在并購(gòu)?fù)瓿珊笠荒曜笥业臅r(shí)間，采購(gòu)整合、生產(chǎn)整合、市場(chǎng)整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合等工作都逐漸開展起來(lái)的時(shí)候，文化整合的目標(biāo)是加強(qiáng)雙方公司企業(yè)文化的溝通和融合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

　　在集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、管理基本理順后，若仍采用分離式，雙方企業(yè)繼續(xù)各自為政，協(xié)同效應(yīng)將難以實(shí)現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)時(shí)所預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，我們建議在一段時(shí)間的分離整合之后，轉(zhuǎn)向以滲透式為主的文化整合模式。

(3)企業(yè)文化落地建設(shè)

　　在文化滲透整合階段，為達(dá)到文化融合的目的，泛太平洋為華中汽車設(shè)計(jì)了文化滲透整合階段的落地方案。首先從多個(gè)角度提煉新企業(yè)的核心價(jià)值觀，豐富完善精神理念，然后再進(jìn)行制度、行為文化的重塑，希望通過(guò)一系列措施，使新的企業(yè)文化逐漸深入人心，成為員工的潛意識(shí)。

核心價(jià)值觀提煉

　　泛太平洋協(xié)同文化整合小組通過(guò)與華中汽車和西南汽車雙方的不斷溝通，發(fā)放大量問(wèn)卷，進(jìn)行了多輪訪談和座談會(huì)，最終從行業(yè)、客戶、員工、領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)歷史和企業(yè)現(xiàn)狀六個(gè)維度出發(fā)，結(jié)合華中汽車和西南汽車原有的企業(yè)文化，提煉出了體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向的價(jià)值觀。

精神文化建設(shè)

　　明確集團(tuán)核心價(jià)值觀后，泛太平洋從企業(yè)利益相關(guān)者的角度出發(fā)，針對(duì)文化理念體系進(jìn)行多番討論，實(shí)施從管理層到基層員工的調(diào)查，構(gòu)建起了企業(yè)文化理念體系，包括基本理念、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、公共關(guān)系理念等，編寫了企業(yè)文化手冊(cè)，為企業(yè)文化宣傳貫徹和實(shí)施打下了基礎(chǔ)。

制度文化建設(shè)

　　通過(guò)對(duì)雙方企業(yè)管理制度的梳理，對(duì)缺乏系統(tǒng)性、針對(duì)性、可行性及不符合人性化要求的制度進(jìn)行更改，按照文化理念的要求，堅(jiān)持簡(jiǎn)單易行的原則。通過(guò)對(duì)制度的集中修改，企業(yè)形成了由23個(gè)制度構(gòu)成的、與企業(yè)文化理念相一致的企業(yè)制度體系，使各項(xiàng)理念在工作中得到具體貫徹落實(shí)。

行為文化引導(dǎo)

　　系統(tǒng)、持續(xù)地宣傳新企業(yè)文化，推動(dòng)這種文化逐步滲透到各個(gè)部門，加快了雙方優(yōu)秀文化的交叉融合，創(chuàng)造出新的文化要素，為形成優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。

實(shí)施結(jié)果

　　經(jīng)過(guò)近兩年的企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)從內(nèi)外兩方面取得了明顯的效果。

(1)內(nèi)部效果

　　西南汽車員工對(duì)華中汽車的認(rèn)同和信心有了明顯提高。雙方企業(yè)員工普遍認(rèn)為未來(lái)非常有發(fā)展前途。員工的這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)換，對(duì)于企業(yè)吸引和留住人才、吸引國(guó)際資本、爭(zhēng)取外部合作大有好處。

　　雙方內(nèi)部溝通和融洽程度較整合前有了很大提高。由于有共同的理念，人際關(guān)系和諧，雙方合作愉快，無(wú)謂內(nèi)耗現(xiàn)象極少出現(xiàn)。

　　管理效率有較大提升。由于有明確的理念、做事方法和準(zhǔn)則的指導(dǎo)，制度和理念相互支撐，制度的規(guī)范化程度和執(zhí)行力度、效果都較以前有了較大提高。

(2)外部效果

　　通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，新的華中汽車協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，集團(tuán)在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)中的整體優(yōu)勢(shì)更加明顯。

　　通過(guò)理念的統(tǒng)一和制度的建設(shè)，進(jìn)一步提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化程度，從而提高了企業(yè)界特別是國(guó)際資本和國(guó)際品牌企業(yè)對(duì)集團(tuán)的信任度和認(rèn)同度，大大擴(kuò)展了企業(yè)的合作和發(fā)展空間。