組織文化是一種根深蒂固且不斷自我強化的行為習慣、信念與思維模式，是決定組織中每一個人“怎樣做事”的根本。同一組織文化中的人們分享著對事物心照不宣的理解，無形無相無跡可尋，卻又實實在在地影響著日常行為與表現(xiàn)。要改變組織文化、推翻重來的舉措容易傷筋動骨，最為可行的方式就是利用現(xiàn)有的文化，一點一滴改變組織成員的行為，潛移默化地營造新文化氛圍。隨著新行為不斷帶來成果，證實自身的價值，現(xiàn)有的文化便能慢慢轉變?yōu)楣�司所需的文化了�?/p>

推翻還是放任?

　　新任領導人的戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間常常產(chǎn)生沖突，這其實是一種信號，是企業(yè)文化在向領導人提出告誡�？上�，許多領導人都忽視了這一潛在訊息，籠統(tǒng)地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化，極端時，甚至會下達指令進行大規(guī)模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時極長，又容易造成混亂，打擊員工士氣，一路風險重重。最糟的是很少有公司能夠成功地通過文化變革完成預期的戰(zhàn)略目標。

　　當然，領導人可以試著不理會企業(yè)文化。但這種情況下，公司文化的隱藏力量又隨時可能挫傷領導人的戰(zhàn)略預期。領導人不管下達多少指令，下屬都鮮少執(zhí)行，或者至少在執(zhí)行中不帶有情感上的承諾與認同。如此一來，戰(zhàn)略如何能夠成功?

　　一味責備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯，事實上，公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時，總會一不小心錯失了曾經(jīng)鑄就公司輝煌的文化元素。所以，與其指責企業(yè)文化的種種不是，不如視之為財富，分辨出與戰(zhàn)略一致的部分，善加利用;尋找到與戰(zhàn)略相左的部分，嘗試改變。

文化變革誤區(qū)

　　這樣的方法成效顯著，而且符合常理，那為何大多數(shù)公司領導人并沒有這么做呢?只因為在文化變革領域長期存在著種種誤區(qū)，盛行商界，將眾多公司引入危險的陷阱：

　　“文化是所有問題的根源。”這句話成了公司表現(xiàn)不佳的萬能注解，常能聽到經(jīng)理抱怨，“我公司面向過程的文化阻礙了協(xié)作”，或者“培養(yǎng)人才的觀念嬌慣了員工”。這一誤區(qū)背后藏有這樣的觀點：思想是行為的基石。這一看法本沒有錯，只是別忘了：行為反過來也能影響思想。適博應銳性管改理變在企線業(yè)文化。

　　“真不知道該如何變革企業(yè)文化，所以跳過這一環(huán)節(jié)吧。”這種想法由來已久，可以一直追溯到19世紀40年代。許多公司開辟出專門進行創(chuàng)新活動的獨立分支，期望尋到新的績效爆發(fā)點。這些分支完全不理會公司的主流文化，獨自運行。起初幾年，他們蓬勃發(fā)展，取得了不俗成績，但是，公司其余部門始終將這些分支作為局外人對待。最終，由于文化不協(xié)調的積弊日深，這些分支不是干脆分裂出去，就是被公司編入本部——“企業(yè)文化扼殺創(chuàng)新努力”不斷上演，其中最有名的例子莫過于通用汽車命途多舛的品牌：土星(Saturn)。

　　“文化問題嗎?讓專業(yè)人士去處理吧。”面對文化問題，工程、財務或者技術背景的高管總感覺有心無力，于是他們干脆將問題交由人力資源團隊、組織發(fā)展團隊或是外聯(lián)團隊處理。“文化都屬于公司的‘軟件’。”高管們振振有詞，“主要用來提升員工的敬業(yè)度”。然而實質上，文化不僅僅對組織的“軟件”(信念、觀點、情緒、溝通與利益共同)意義重大，其也是不容忽視的組織“硬件”(戰(zhàn)略、結構、流程與計劃)要素。雖然內部專業(yè)人士確實足以監(jiān)測員工的種種行為，就文化方面的問題給予各級管理者建議提示，但是他們并不能直接參與戰(zhàn)略目標的踐行與實現(xiàn)。要確保員工依據(jù)指令變革行為，營造新文化，需要各級領導人多層面的關注。

　　“文化問題是高層領導人的事。”CEO與其他高管人員明確自身對企業(yè)文化的責任無疑能夠有力地推動文化變革，但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運作，預測未來走向，怎有余力參與員工的直接激勵，監(jiān)督員工按章操作、規(guī)范行為?因此，為了成功實現(xiàn)文化變革，高層領導人需要下屬各級管理者的支持。特別是對于文化變革中的關鍵員工，其直接管理者的作用十分重要。

　　有時候，這一誤區(qū)還會在董事會層面表現(xiàn)出來。董事們總以為提高績效的唯一辦法就是換掉當前的CEO，任命能帶來全新優(yōu)秀文化的新CEO.他們總喜歡找那些承諾會“大干一場”的人，于是企業(yè)文化又難免一場翻天覆地的大檢修——支出、風險、破壞與失敗相伴左右。

利用文化融入文化

　　上述每一種誤區(qū)的表現(xiàn)雖不盡相同，但溯本追源，隱藏著共通的失敗主義思想：文化，它太廣博而不容忽視，太強硬而無法征服，太虛幻而難以理解。這種思想一點點耗竭著文化變革的能量與熱情，如果公司還曾經(jīng)歷過失敗的文化變革就更是如此。于是，文化變革的勢頭尚未成型，必敗的想法就已經(jīng)粉碎了公司的所有努力。

　　為此，作為領導人，第一要務是改變觀念。但是正如我們通常無法說服某人放棄根深蒂固的觀點，領導人也不可能強制改變員工對于工作的想法和感覺。不過，領導人可以關注有助于解決實際問題、帶來有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗改變想法而獲得的成果，而經(jīng)驗從來都是比邏輯論證更好的老師。通過一點實踐成功來佐證變革的可能，將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀念。

　　其次，正如組織文化領域的泰斗Edgar H. Schein所言，“請永遠把文化作為力量之源放在首位”。深入了解企業(yè)現(xiàn)存文化，對提升公司業(yè)績十分有益。譬如公司的客戶服務中很可能始終如一地貫徹著某條堅定承諾(即使在客戶不斷流失的公司中也很可能存在)，善加利用這一點，就能幫助公司提高顧客穩(wěn)定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運用，以激勵具有重要戰(zhàn)略意義行為的能力，正是組織成功與失敗的一大分水嶺。

　　若想充分理解企業(yè)文化，需要密切關注文化安靜的甚至有時有點隱秘的種種表現(xiàn)，諸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人們在求教他人時獲得的精辟意見……文化當然也表現(xiàn)在組織的正式路線圖上，各項指令的措辭上。而最能體現(xiàn)文化的，則是受文化影響最深刻的那些行為。公司領導人需要不時自問：員工合作愉快嗎?做決定時他們是個人決策還是團隊決策?他們公開信息嗎?他們是否對成功和失敗進行反思，吸取經(jīng)驗呢?

　　此外，領導人還需要認識到企業(yè)文化與公司成員的專業(yè)教育背景息息相關，同時也受到創(chuàng)始人的看法、總部的位置、客戶的類型以及員工的經(jīng)歷經(jīng)驗等要素的影響。在總體公司文化之下，還普遍存在著一些“亞文化”，每種“亞文化”都有著自己獨特的元素。Schein認為所謂亞文化包含了以下三種，即源自各級經(jīng)理渴望發(fā)揮員工最大功效而產(chǎn)生的經(jīng)營文化，基于財務洞察力與金融培訓的高管文化，以及將注意力集中于技術而形成的工程文化。

　　最后，當公司正式開始著手改進員工行為時，不妨首先選擇少數(shù)影響最重大的要點，推行改革，利用迅速顯現(xiàn)的效果，加速實現(xiàn)期望目標。

轉變行為而非文化

　　行為轉變導致思想變化的主張由19世紀50年代的心理學家Leon Festinger提出。他認為，一旦人們以新的方式行事，即使這些新的行為一開始令人感覺陌生甚至荒謬，人們對認知協(xié)調的需求也會逐步調整他們的想法與感覺，他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。

　　新行為如果確實帶來了更好的成果，那么這些經(jīng)驗證據(jù)就會成為行為改變思想的催化劑。而如果有一群人都體驗到了這種經(jīng)驗，那么要改變一種文化將出人意料地簡單。在直接經(jīng)驗與舊文化信念的對壘中，直接經(jīng)驗是當之無愧的勝利者。但是有一點值得謹記：著眼點是改變行為，而非與文化直接交鋒。

　　公司需要的是能夠帶來更多價值的行為，為此，領導人必須清楚地知道什么是公司想要得到的“價值”、什么是需要改變的“動作”以及什么是希望灌輸給員工的“行為”。例如對于服務的承諾就是一種“價值”。當某次售貨員為顧客退換物品而表現(xiàn)出這種價值時，售貨員的所作所為就是一種“動作”，而如果售貨員知道這樣做能夠鞏固顧客的忠誠度，把這一“動作”作為例行之事，就成了“行為”。

　　傳播性令反復的行為具有文化影響。人們總是無意識地模仿別人的行為，這在同事之間特別常見。即便是很小的行為轉變，如果超過一個人這么做，認識到其中好處的其他人就會仿效，于是這種行為轉變必然迅速傳遍整個組織。

　　所有的企業(yè)文化一定都有閃光點，能夠幫助領導人實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略目標，當領導人擅長發(fā)掘有益元素加以利用，洞悉不利元素加以改變時，這種強大的適應性本身將成為公司的獨特標識，是長期居于巔峰的公司必備的能力。