當(dāng)談到管理公司以及服務(wù)客戶(hù)時(shí)，你需要有信心，相信事情可以做好。但如果不建立一種負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化，讓員工和管理層能對(duì)自己的行為、后續(xù)行為和價(jià)值觀負(fù)責(zé)，那么很快就會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)。關(guān)于如何建立“負(fù)責(zé)任”的企業(yè)文化問(wèn)題，美國(guó)咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人給出了關(guān)鍵的4個(gè)步驟。

　　總部位于美國(guó)德克薩斯奧斯汀的咨詢(xún)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人朱莉•米勒和布瑞恩•貝德福德說(shuō)，建立一種負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化是有助于公司長(zhǎng)期成功的重要方面之一。朱莉•米勒表示，企業(yè)家不能獨(dú)自完成這一切：你的員工必須了解他們?nèi)绾螢榻M織做出貢獻(xiàn)，并且感受到自己的角色所代表的重要職責(zé)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。在他們寫(xiě)的《沒(méi)有責(zé)任的文化——WTF：解決方法是什么?》(CultureWithout Accountability—WTF: What’s the Fix?)這本書(shū)中，就討論了在創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部建立這樣一個(gè)文化環(huán)境的4大關(guān)鍵步驟。

1. 分享目標(biāo)給員工

　　員工“需要一個(gè)對(duì)你的期望值的絕對(duì)明確的認(rèn)識(shí)”，布瑞恩•貝德福德說(shuō)。如果無(wú)法給員工解釋公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，以及對(duì)每一個(gè)員工在每一項(xiàng)工作職能上的期望，那么要求管理層被員工理解是很困難的事。能夠給出清晰的方向和建設(shè)性的反饋意見(jiàn)，是責(zé)任的起點(diǎn)。

2. 有了目標(biāo)就要使它發(fā)揮作用

　　僅僅分享了目標(biāo)，并不意味著每個(gè)人都會(huì)立即“擁有”目標(biāo)。這可能需要一些時(shí)間，也更需要一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，以教會(huì)員工需要的技能，教會(huì)他們?nèi)绾魏饬孔约旱某晒Α＊?jiǎng)勵(lì)那些在公司內(nèi)復(fù)制的行為也很重要。而且，如果有員工特別抗拒改變或者不想適應(yīng)責(zé)任轉(zhuǎn)變，那么就需要“拔掉一些雜草”。

　　朱莉•米勒和布瑞恩•貝德福德推薦了S.I.S.反饋模式，使用這種模式可以說(shuō)明情況，解釋影響，然后提出一種替代的行為。例如，向員工解釋?zhuān)�他不斷安排早間會(huì)議，但是他的下屬仍然在開(kāi)會(huì)時(shí)有遲到現(xiàn)象，這會(huì)影響生產(chǎn)力和會(huì)議成果。你可以提出一個(gè)建議，即給他們更靈活的上下班時(shí)間，要么調(diào)整會(huì)議時(shí)間以適應(yīng)員工更實(shí)際的抵達(dá)時(shí)間。

3. 對(duì)責(zé)任的追求，讓它滲透到公司的方方面面

　　責(zé)任應(yīng)該是對(duì)公司每一個(gè)角色的預(yù)期。對(duì)員工表明每個(gè)角色和它所負(fù)起責(zé)任的預(yù)期，以及如何衡量成功是很關(guān)鍵的。當(dāng)給予員工這些工具時(shí)，他們就能夠很好地理解自己的工作表現(xiàn)水平，并且也可以更好地對(duì)這些期望負(fù)責(zé)。給予定期反饋，使員工可以不斷提高，但要確保他們知道管理層會(huì)對(duì)每個(gè)人都這樣要求。

　　“當(dāng)員工看到你在為了群體的利益而給予每一個(gè)人反饋，而不是只選擇他時(shí)，這些反饋就會(huì)被更加公開(kāi)地承認(rèn)和接受。”朱莉•米勒說(shuō)。

4. 將管理層想達(dá)到的工作方式模式化

　　如果只是談?wù)搯T工的責(zé)任問(wèn)題，但對(duì)管理層持有不同的標(biāo)準(zhǔn)，那么管理層的話(huà)將會(huì)聽(tīng)起來(lái)不太像是實(shí)話(huà)。設(shè)定一個(gè)也限制管理層自己的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，并且按照想要公司里的員工也必須遵循的行為方式，來(lái)采取行動(dòng)。當(dāng)達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，談?wù)勗趺锤纳�，并且繼續(xù)實(shí)踐管理層自己所期望的工作模式。