《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

顛覆傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維的藍(lán)海戰(zhàn)略即在當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)（未知的市場(chǎng)空間）開(kāi)辟出新的市場(chǎng)空間。繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新的市場(chǎng)便成為其核心。

在跨度達(dá)100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究中，提出要贏得明天企業(yè)不能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，即蘊(yùn)含龐大需求的新的市場(chǎng)空間，以走上增長(zhǎng)之路。我們可以從古�！だ�里伯特先生創(chuàng)造的馬戲團(tuán)的藍(lán)海中看到，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的方法就是打消念頭，重建市場(chǎng)邊界，注重全局，超越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

而今我們看到的眾多企業(yè)都是處于紅海中（當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，即已知的市場(chǎng)空間）。在過(guò)度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤(rùn)額。如,汽車(chē)行業(yè)在以往的市場(chǎng)中互相競(jìng)爭(zhēng)取得更多的市場(chǎng)份額，但福特T型車(chē)的開(kāi)發(fā)以及克萊斯勒迷你廂車(chē)的推出卻在不同層次上創(chuàng)出了自己的藍(lán)海。福特T型車(chē)市場(chǎng)份額從1908年的9%扶搖直上到1921年的61%，替代了馬車(chē)，成為美國(guó)首要的運(yùn)輸方式�？巳R斯勒的迷你廂車(chē)以外觀和更得的車(chē)內(nèi)空間為眾多家庭所擁有。因此在汽車(chē)行業(yè)中繞過(guò)了紅海中血腥的競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)了新的市場(chǎng)邊界。于此，我國(guó)的眾多行業(yè)也應(yīng)在已有的紅海中勇于創(chuàng)新，開(kāi)拓新的市場(chǎng)空間，以便在國(guó)際化中占有新的市場(chǎng)。

藍(lán)海的競(jìng)爭(zhēng)有其獨(dú)特的一面：有自然形成的壟斷、價(jià)值創(chuàng)新的難度、專(zhuān)利與法律的許可、網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)的強(qiáng)大、較好的口碑和擁戴者、模仿壁壘等的存在。因此，替代品的作用也被削減。對(duì)此我們?cè)陂_(kāi)拓藍(lán)海時(shí)不得不建立良好的情感導(dǎo)向，發(fā)展并創(chuàng)新自己擁有的雄厚技術(shù)力量，創(chuàng)立自己的國(guó)際性品牌，加強(qiáng)產(chǎn)品差異化建立等。

作為藍(lán)海的三個(gè)準(zhǔn)則;重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服。我國(guó)企業(yè)中眾多的是在模仿和復(fù)制別人的成果。在世界500強(qiáng)企業(yè)中也只有為數(shù)不多的幾家。在突破紅海競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)于部分企業(yè)為創(chuàng)立藍(lán)海做出變革將會(huì)更容易。企業(yè)的宗旨是企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類(lèi)型。但是追求利潤(rùn)是其重要目標(biāo)之一。于是，重新回顧下藍(lán)海戰(zhàn)略六原則：制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，重建市場(chǎng)邊界搜尋風(fēng)險(xiǎn)，注重全局而非數(shù)字計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，超越現(xiàn)有需求規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)，遵循合理的戰(zhàn)略順序商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，克服關(guān)鍵組織障礙風(fēng)險(xiǎn)，寓執(zhí)行戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)明確藍(lán)海戰(zhàn)略六原則，便明確了“創(chuàng)新與效用”、就“價(jià)值創(chuàng)新”、“差異化低成本間抉擇”是戰(zhàn)略執(zhí)行重要途徑之一。

企業(yè)都想擁有長(zhǎng)久發(fā)展的前途，通過(guò)在紅海中競(jìng)爭(zhēng)是重要途徑，但繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)在藍(lán)海中獲得價(jià)值創(chuàng)新同樣可行。在開(kāi)拓藍(lán)海中不僅要有強(qiáng)大的技術(shù)力量，雄厚的資金，實(shí)體資源，商譽(yù)等，還要擁有有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施。作為一個(gè)戰(zhàn)略存在的愿景不是盈利而是將做什么獲利，并且它是長(zhǎng)期有效可實(shí)施的方案、策略。通過(guò)藍(lán)海戰(zhàn)略，我們制定戰(zhàn)略需要注意的就是要超越現(xiàn)有需求，注重全局而非數(shù)字，遵循合理的戰(zhàn)略順序，重建市場(chǎng)邊界，并注重戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新。

制定完戰(zhàn)略更重要的是執(zhí)行戰(zhàn)略。而在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中給以我們這樣的提示：克服關(guān)鍵組織障礙，將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。也就是說(shuō)在組織中存在的認(rèn)知障礙，有限資源，動(dòng)力上障礙，組織政治上障礙都不容忽視，并且戰(zhàn)略執(zhí)行的情況將與企業(yè)的發(fā)展有著密切關(guān)系。整個(gè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行給以深刻的啟發(fā)，從藍(lán)海中不僅要規(guī)避制定戰(zhàn)略的方法更要注重戰(zhàn)略的實(shí)施，這是毋庸置疑的。

由于企業(yè)的核心價(jià)值觀是固有的不容猥褻的，是企業(yè)最根本的恒久不變的原則，因此制定戰(zhàn)略時(shí)必須明確。如：華為的：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活，TCL的：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益，海爾的：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，通用的：簡(jiǎn)單、速度、自信。這些不僅明確了核心價(jià)值觀也為制定戰(zhàn)略明確了方向。

放眼現(xiàn)實(shí)中，通過(guò)制定明確的戰(zhàn)略，又不少企業(yè)創(chuàng)立了藍(lán)海。雞尾酒中黃尾市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)在澳洲立刻占領(lǐng)了較大市場(chǎng)份額。它以如何制造出每個(gè)人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒為目標(biāo)。利用四部動(dòng)作框架創(chuàng)造新的價(jià)值，打破了低成本和差異化之間的替代關(guān)系。西南航空公司其廣告主題：“無(wú)論何時(shí)，我們提供飛機(jī)的速度和汽車(chē)的價(jià)格”，它強(qiáng)調(diào)了三因素：親切的服務(wù)、速度和頻繁的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直航班次，在一些中等城市間實(shí)行服務(wù)�？烀腊l(fā)屋把男性理發(fā)業(yè)從情感型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向了功能型產(chǎn)業(yè)。世界第三大水泥生產(chǎn)商墨西哥水泥公司通過(guò)改變產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向把功能型轉(zhuǎn)向了情感型。這些都是開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功典范，我們應(yīng)從中藍(lán)海市場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)，加大開(kāi)拓藍(lán)海的力度。

開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海充滿了強(qiáng)打的誘惑力，但是也得注意到現(xiàn)有眾多企業(yè)所處的現(xiàn)實(shí)。我國(guó)擁有的企業(yè)大多都是中小規(guī)模的企業(yè)。要像福特、通用、克萊斯勒成為企業(yè)三巨頭，不僅要有企業(yè)創(chuàng)立的基本資源，還要有超凡的創(chuàng)新力，獨(dú)創(chuàng)性，進(jìn)行價(jià)值的創(chuàng)新開(kāi)拓藍(lán)海。并且通用、福特、克萊斯勒等都是通過(guò)漫長(zhǎng)的歷史發(fā)展時(shí)期的研發(fā)，建立在強(qiáng)大的基礎(chǔ)之上的。所以要開(kāi)發(fā)藍(lán)海市場(chǎng)還得有一些先天條件，否則就是先天不足后天畸形，到頭還是得破產(chǎn)或虧損。

在未知的市場(chǎng)空間奪得一席之地是非常艱難的，同時(shí)擁有了藍(lán)海市場(chǎng)獲利是非�？隙ǖ�。要想用藍(lán)海戰(zhàn)略來(lái)顛覆某些企業(yè)市場(chǎng)，就要對(duì)熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。在供需矛盾沖突時(shí)就得想盡辦法奪得市場(chǎng)解決問(wèn)題，同時(shí)也為尋求長(zhǎng)久的獲利性增長(zhǎng)而努力。但此時(shí)企業(yè)往往針?shù)h相對(duì)地競(jìng)爭(zhēng)，他們?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而戰(zhàn)，為市場(chǎng)份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。此時(shí)企業(yè)應(yīng)驀然回首，開(kāi)辟自己的藍(lán)海，否則就與藍(lán)海繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)不相符合。

藍(lán)海有其力量也有其難度，要想成功獲得成功就得有準(zhǔn)備。所謂機(jī)會(huì)是為一切有準(zhǔn)備的人而準(zhǔn)備的，做人如此做事亦如此。